團隊管理2——業務模型拆解（上）

編輯導語：為了推動公司業務的正常運轉操作，我們需要建立一定的業務模型來推動運作。那麼，如何理解企業的業務模型？我們又可以如何搭建適配的業務模型？本篇文章裡，作者便進行了總結，一起來看看吧。

一家公司，生存是其最高法則。那麼一家公司為什麼能夠生存呢，通過企業的服務，與客戶產生價值交換。當企業提供的價值超過自身提供服務的成本和客戶願意付出的成本時，即實現盈利，盈利=客戶支付-提供服務成本。

用input-output模型來看，將企業當成一個轉化器，當input輸入企業，然後通過企業這個轉化器，最終輸出output，output被使用者接受，output>input，則企業有盈利，有盈利則可以生存下去，持續盈利則可以持續生存下去。

任何一家企業不可能滿足使用者的所有需求，只能選擇一部分人群的某些特定需求來滿足，滿足的這部分特定需求就是企業的具體從事的業務。為了從事這塊業務，需要建立相關的系統、模型來使公司正常運轉，這其中促使業務正常運作的系統我們可以稱為業務系統，業務模型。

一、一家公司是如何運作邏輯

我們在文章開篇說了，一家公司是通過為使用者的一部分需求提供服務，使用者支付公司的服務來獲得收益。

整個過程為：公司通過發掘使用者需求，制定滿足使用者需求的產品/服務的戰略，並評估公司是否有關鍵成功因素，確定商業模式，並制定整體業務模型，對整體業務模型進行拆解，進而確定區域性、支線業務模型，對業務進行具體規劃，落地執行，最終實現服務/產品與使用者交換。

二、一家公司的三大模型

一家公司戰略要落地，其運作基本可以使用三大模型來進行分析，分別是：商業運作模型，業務模型，財務模型。

他們分別承擔的作用是：

• 商業運作模型：公司的產品，服務是怎樣，如何營銷，如何盈利；
• 業務運作模型：公司的業務如何運作，有哪些鏈條，環節，業務如何驅動商業價值；
• 財務運作模型：整個公司的成本收益情況是怎樣的，監控業務，商業的運作情況。

1. 商業運作模型

1）商業畫布

商業畫布是一個很好的描述商業運作的工具，通過商業畫布，我們能夠較為清晰的看到，這叫公司的客戶是誰，公司做什麼業務滿足客戶的什麼需求，做成這個業務的核心資源是什麼，有哪些重要的合作伙伴，通過什麼渠道與使用者進行交換，成本收益專案是什麼。

舉例摩拜單車的商業模式畫布

• 客戶細分：摩拜單車的目標客戶主要是那些乘用公共交通工具，但最後1公里需要步行的人群。
• 價值主張：為這些客戶提供便宜、方便的短距離交通工具，我們通過掃碼支付，隨停隨走的腳踏車租賃業務作為自己的解決方案。
• 渠道：在城市人員密集的區域投入我們的服務，實現同客戶的渠道通路接觸和服務。
• 客戶關係：由於低廉的價格和便捷的使用方式，和客戶建立無需維護但卻穩固的客戶關係。
• 關鍵業務：中國市場進行擴充套件，並基於龐大的客戶群體，進行新業務的實驗和識別。
• 核心的資源：擁有的大量的客戶。
• 重要合作伙伴：腳踏車的提供商，投資方。
• 成本：車輛購置及維護，市場拓展及運營。
• 收入：從客戶的單車使用上獲取收入，此外，客戶的押金也是一筆較大規模的資金。

2）價值鏈

我們可以進一步使用價值鏈來分析做這個事情的優勢和劣勢。通過價值鏈管理能夠較全面地瞭解企業的競爭優勢和競爭劣勢以及尋求新的競爭策略。

產業價值鏈——我們通過分析公司所處的產業，可以得到產業價值鏈，從產業價值鏈中，我們可以看到整個產業是如何運作的，公司在這個產業的位置，發揮的作用，比如下圖。

公司價值鏈——我們分析公司的價值鏈，找出核心的環節，比如一個製造類傳統企業，先進行研發，然後採購物資，進行製造，進行營銷推廣，鋪設分銷渠道，使用者購買之後進行售後服務。

活動鏈——某一項分支活動的鏈條，比如製造分為：材料預備，加工，組裝，檢測，包裝。

公司核心價值鏈能夠看到不同企業的核心價值是如何產生的，比如以下圖形就能很明顯的看到ELL和聯想的區別，ell是直銷，聯想的分銷模式；聯想還有製造部分，ell只是組裝。

我們進一步將企業的價值鏈進行拆分，除了核心流程之外加上支援性活動，那麼就將一個企業的要完成商業所需要做的必要環節做了一個模型梳理，如下圖為一個典型的製造企業的價值鏈模型。通過這個模型，我們可以分析哪些部分是優勢，哪些劣勢，缺什麼。

2. 業務模型

業務是一個獨立產生商業價值的“經營單元”，服務/產品是什麼，給誰，通過什麼渠道給，產生什麼價值。

業務模型就是怎麼解決，怎麼做的這個系統（包含規則、協作機制、業務流程）。業務模型是為商業模式服務的，保證商業模式有穩定的輸出，讓一家公司的業務更持續，成規模的發展。以下是作者針對之前做的一個同城配送的一個概要性的整體業務模型。

整個模型包含核心的商業驅動：如果獲取使用者，如何做轉化，如何與使用者達成交易，如果履約，如何維護使用者。

為了支撐同城配送平臺的運轉，需要吸引發貨方來發貨，也需要吸引配送員來進行配送。

發貨方的核心業務流程為：吸引入駐平臺，發貨方發貨並支付費用，將貨物移交給配送人員，最後追蹤配送結果。

配送員的核心業務流程為：吸引配送員入駐平臺，對其進行簡單培訓，配送員在平臺進行接單，配送完成之後可以獲得收益。

3. 財務運作模型

1）說明

一個公司的財務運作模型，監控整個公司的成本收益情況是怎樣的，重點在於用“成本”和“利潤”的視角評估及管理各組織部門。

核心公式：利潤=收入（現金+欠款）-成本（直接成本+間接成本），所以右邊的顯示出了利潤是由誰創造的，或者主要由誰創造的，但是這是較為初級的看法，更高階的看法是，成本中心也能產生利潤（公司價值鏈也表明了這一點）。

如果進一步分析，則可以分析淨資產收益率，採用的分析方法為杜邦分析法，即在分析銷售利潤之外，增加了資產週轉率，資產週轉率就是一段時間內，你的資產週轉率頻率，週轉率越高，說明你的資金流轉越快，權益乘數為利用資金槓桿的情況，槓桿越高則代表撬動資金的能力越高，也就是負債率越高。下圖為財務的杜邦分析法：

2）舉例——普通電商公司

商業公司最終目的是盈利，電商也不例外。電商的利潤用公式表示，則可以如下所示：

利潤=銷售額*利潤率

以普通電商公司簡單舉例：

3）梳理業務模型的意義

① 對於早期業務

早期業務不穩定，還需要不斷的試錯，這個時候可能還沒有穩定成型的業務模型。但也正因為這樣，更需要進行業務模型的探索，找到能夠支撐業務的模型，為業務的可持續發展找到規律。

這個時候模型可以不是非常精準，詳細，最重要的是探索，最重要的成功假設是什麼，這個假設是否成立，關鍵路徑是否正確，以模型的思維來試錯，讓錯的經驗能夠沉澱下來，以體系化的思路去探索，儘可能減少中間的試錯成本。

如果不進行業務模型梳理，那可能就是亂搞，瞎搞，重複趟坑，目的性較弱。而有業務模型，則能夠提供思路，讓整個探索過程更有序。

② 對於成熟業務

對於成熟業務，業務模型能夠將業務系統的執行方式進行呈現，這樣有利於做大做強，能夠極大的放大業務規模。

團隊中不斷有人填充進來的時候，能夠快速的上手業務，對於業務的發展和執行有更多的瞭解，提高工作效率，明白業務中的關鍵環節，也能對既有業務的薄弱點進行鍼對性的改進，不斷的調優系統，讓系統運作更高效。

#專欄作家#

Markzou，8年產品經驗，人人都是產品經理專欄作家。主要專注於本地生活、O2O、到家服務、新零售領域；曾任職於多家本地生活垂直領域頭部公司，具有豐富的本地生活行業經驗。

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