內容創業公司到底管人還是管內容？“沙盤概念”經營你的公司

在內容創業公司，難免會在管內容與管人之間抉擇，也會擔憂內容和做內容的人之間的問題。本文論述內容創業到底是內容支撐著公司生存下來，還是生產內容的人這個問題，一起來看看。

內容創業到底是管人還是管內容？

想來這是很多人創始人的問題，花了大精力和口舌招來了優質的編導，然後從編導開始上班的第一天開始就擔心起了這個編導會不會走。出了爆款內容搭建了爆款直播間會不會走人等等的考量。

今天我們就這個問題來深入聊一下。如果你現在面臨這樣的問題，那麼想來花上個幾分鐘看完這篇文章能給你帶來一些幫助。

其實不論是不是內容創業，在整個的公司經營上，你一個人做不了多少事情的。這一點我自己切實體會到了。小到個人工作室大到團隊公司。你會發現，創業的複雜性不在於單點累積，而是單點重複性。

很多有想法的老闆兩年的確進入了新的領域。並且通過買課做流量掙錢了，但是同比之下，大多數公司的生存週期都很短，如果你有空可以做一個測試，你現在就找做知識付費買課的直播間，然後三個月以後你再去看，直播間還在，人卻換了一茬又一茬。

原因無外乎三個：

1. 內容能放大人的能力
2. 內容可以放大人的慾望
3. 內容能放大人的成長

給你舉個例子，當你走進一下做網銷的公司，你入職之後幹上一週你就明白了其中的套路。這個時候你會覺得自己也可以。同樣這個事情從個人的角度上變換到創業團隊上來。

別人做了一個專案成功了，你爭相模仿，就好比從東方甄選到東方綠選，再從羊了個養到牛了個牛，甚至還有一些網紅的複製款等等。這個時候就是另外一種概念了。

我的職業生涯裡學會的和執行的第一件事情就是抄，但是抄了半個月一點動靜都沒有，最後出結果的是我自己的思考結合上抄襲來的東西。

作為內容創業的公司來說，抄襲是一個成本極低的事情，而這個事情迴歸到人身上就代價極大。鑑於我之前講過基礎盤的知識體系了，這裡我就不多講了。

同樣的老規矩：內容創業到底是內容支撐著公司生存下來，還是生產內容的人？

給我一些時間，給你一些耐心。你也許不需要一個年輕人試錯過的經驗，但是也許你需要這個年輕人試錯之後的一些總結。

01 模仿是人類的天性，只有基因保持著唯一性

在我入行的這三年裡，我至少見過上百起抄襲案例，不同程度上的內容搬運抄襲複製。當然這種複製在平臺社群規則裡並算不上真正的抄襲，但是任憑誰看這都是抄襲。

因此我就發現，人總是習慣性抄襲，就在我做抖音培訓的時候，很多人幾乎都是帶著自己的對標來的，我想做這個型別的內容，我想做那個型別的內容。然後我就很快的判定這個人不是一個優質的使用者，我甚至無法給他提供任何的服務。

從道理上講，他沒有任何錯誤，甚至是十分聰明的，因為這種方式已經成功了。但是無論怎麼說，這種成功非常單一。

我給你簡單模擬一個模仿的過程。

比如說我想做訪談型別的內容，然後我就需要模仿別人的訪談框架，這個時候我要對我自己做一定的剖析。接著我要對訪談的物件做一定的剖析。反正不管怎麼說，我就是幹了這個事情，而是網上有大量的可以讓我抄襲這種內容，再不濟我可以請曾經操盤過這種型別內容的人來幫忙，或者我在別人那裡付費來學。

接著我的成功概率能達到50%，剩下的50%是無法模仿那些東西，比如說作為內容輸出的源頭的底蘊等等。

那麼這個時候，你會發現當你通過人去解決內容問題的時候，真正有效的反而是後面的50%的東西，這個東西如同我們和別人區分的基因一般。正是因為你有這樣根本上的不同，因此才能長久，如果你僅僅只是一個拙劣的翻版，那麼你遭到的反噬將不是一般的大。

因為能幫你達到後面50%的人太少了太少了。所以我們作為一個公司的管理者來說，不能把概率壓到一個人身上。

正如小標題所寫，模仿是人類的天性。但基因卻具有唯一性。你可以成為你想成為的人，甚至把這個人奉為偶像，即便當你有一天成功了，你也還是你。

很多問題，我們要麼把它放大到非常大的層面去剖析，要麼我們把它縮小到非常小的層面去看。

只有當你清楚了內容創業到底什麼是重要的，什麼是你能破圈並且生存下來的東西，你才能去決定你的重心到底是要在管理人上還是管理內容上。

近兩年關於私域，關於流量，關於各種各樣的短視訊變現的說法層出不窮。無論是已經殺出重圍了，還是作為後起之秀。找到這唯一的基因更加重要。

02 生產內容的人不可複製，而內容本身就有複製性

我們經常會看到那些商業鐮刀會說這樣的一句話：好的商業模式一定具有複製性。

那麼你會發現，我們做內容創業本身就是要讓他具有複製性，這樣我們的工作才好開展。但往往多數內容創業公司憑藉著個人ip的概念，讓生產內容的人不可複製。於是在業務開展的過程當中，一家內容公司的內容變成了整個公司最不容易流通的東西。

我給大家舉個例子。

我們當初搞引流的時候，起初沒有管理上的問題的時候，內容非常容易流通。（這裡說明一下，內容創業基本上覆蓋所有招商，引流，公域變現，品牌）有了爆款基本上每個人都會學習爆款如何創作，於是有了更多的爆款。

但是後來接近一個月的時間裡面，我的內容被抄到我自己寫的內容反而沒有任何流量。他們反而個個都起飛了。這對於公司來說是一件好事，因為只有龐大的基礎平衡才能讓公司產生更多的業務

但是到了後來，原本的一個團隊分了兩個團隊，他們說要搞競爭末尾淘汰什麼的。接著一家內容公司基於內容的交流停滯了。那一個月的時間裡，公司兩個團隊的業務竟然是靠幾個人支撐的。

那麼在上面的案例當中有兩個情況，一種就是我說的創作內容的人具有不可複製性，比如我這種人，還有一種就是內容具有複製性，只要我寫出來爆文，大家就可以來抄，而且成本極低。

因此作為公司而言，到底哪種方式好呢？

其實當時我就有很強烈的想法說，既然是一家內容公司，就圍繞著內容開展相關工作。因為當時員工們基本上都是做內容，所有的銷售工作基本上都是我們三個主管在幹。

接著這件事的後續就是我們三個主管前後辭職離開，然後這家內容公司也不久之後就黃了。我們不去剖析任何其他的原因。單單從這件事情上來看。

對於一家內容公司來說，不可複製的生產內容的人反而不是那麼重要，甚至成了一種潛在風險。因為像我們這樣的人能生產內容的原因其實更多是因為我們形成了自己的思維體系和知識體系。因為生產內容的需要非常有主觀性。顯然公司是一個集體。

那麼我們接著回到上面的案例，當時大家都在抄襲我，這種現象不是一個好的現象，甚至在我自己的實操當中，我講了方法論，拆解了文章和爆的原因。起初是有作用的，每個人都接受了在嘗試創新，真正的往內容生產方向走，但是迫於業績壓力，大家最後多選擇了輕鬆的方式。

但如果時間回到3年前，我會堅持一下，我會跟老闆去爭取。或許我們現在真的可以成為首屈一指的細分類目的內容公司，至少在內容上我們有絕對優勢。當然遺憾是應該的，否則人又怎麼會思進取呢？

正好，我們藉著這個話題進入下一段的閱讀。

03 讓方法流通，就不再是人和內容的問題

基本上非常多的內容公司我敢打賭，他們沒有自己的方法論表格，也沒有任何積累方法論的想法。（關於這個我之前的文章裡已經寫過了）

內容創業本身就是一個成長的過程，這個過程當中沒有什麼是穩定的，我同樣拿例子來說明。

我在做內容創業，從我開始的擔心招了人，免費帶了人他們一定會自己去幹的心態，到現在完全放開，有什麼說什麼，這是成長和經歷帶來的，這個過程當中，我一直子在累積方法論，我能依靠的也不是什麼ip，什麼流量紅利甚至是營銷爆款這些東西，而是這些長時間總結的方法論。

因為有了這樣的方法論，甚至連失敗都是有意義的。

關於讓方法流通，我分享給大家3個方法。

1. 沙盤概念

當你的公司有5個人的時候，相當於你們同時是5個遊戲角色進入了這個沙盤，而沙盤遊戲吸引人的地方就在於自由度。

張三對職場敏感，他做出了職場型別的爆款，李四對財經敏感他做出了財經型別的爆款。王五對創業敏感他創作了創業型別的爆款。

由此，這個沙盤就有了5種模板。那在這個基礎上，只有是內容創作，你哪怕就是百萬ip的操盤手來了，你也只是沙盤裡的一個賬號而已。你來了就是搭建了一個新的視窗。你走了至少方法是在的。

換句話說，我不受人的控制，即便這個人再厲害，因為我不因為內容受制於人。

2. 互動門戶

人和事情的互動本身就很頻繁，自由度越高，互動就越發明顯，同樣我用遊戲來舉例，你們發現沒有，沙盤型別的遊戲幾乎是全圖都可以互動，無論是河流，樹木還是土地，甚至是天空雲朵。但是對戰型別的遊戲就截然不同。在固定基礎上互動。所有人都遵循一套邏輯。發育，出裝，英雄壓制。對線優勢。

兩種互動的結果適合不用的場域，而內容公司顯然在這個時代屬於獨一份。因為幾乎所有人把時間都花在了創意上，執行他們可能只需要15分鐘就能做好。

那麼工具和習慣就很重要了，企微或者飛書或者石墨這種文件型別的工具非常好用。

3. 超市運營

你不是一直在頭疼到底要去管人還是管內容麼，其實大型商超的經營模式就非常好。管人和管內容都不可取。你沒有內容就需要人，你有人就肯定會出現不可複製的情況。但是太死板就毀了一切正在發生的美好。

作為一個創業3年的內容創業者來說，在我入行的階段當中，講真的公司限制了很多人。因為大家只能朝著一個方向走。因此市場入口就小了一半，但是大家已經閱讀了我講的這麼多關於內容創業的內容，你會發現，內容創業真的是四通八達，條條大路通羅馬的感覺。因為人是底層邏輯，因此我們只需要找到開端。

超市就這樣的，有糧油區，有日化區，有飲料區，零食區。

為什麼會有這樣的方法呢？首先我要再次強調，你有剪輯，攝像，甚至是文案寫手這都不算你擁有了內容創業的條件。因為這些是固定的資源，你只要願意花錢，就能從各地招來你需要的人。但內容創業真正的剛需，也是你頭疼的問題是你需要的不是工具人，你需要的是有靈魂的人。

因此既能管理人又能管理內容的方法，一定是讓他們存在，存在於一個沙盤裡。各自發展。

舉個例子，比如說我是你公司的員工，那麼我顯然很適合針對b端，那麼我只需要公司的整個工具人團隊。而我負責創作和轉化我的客戶，這些客戶最終會歸流到公司。（怎麼讓流量進入公司私域的方法我下一篇再給大家寫。不過讓流量進入公司私域很重要）比如說你對於c端使用者的內容創作很適合，那麼同樣的你可以用公司的工具人團隊，然後生產你的內容就好。

問題再深入，到管人和管內容。

比如說我的諮詢業務已經起來了。那這個時候我肯定不想給你幹了，這個時候我是不是要走。你會發現我的坑位空了。這個時候你只需要再讓一個人進來，或者招募這個空位的經營者。

不信你去超市的時候留意，超市的商家來來去去，但是那個坑位永遠有人在經營它。

我走了以後，沙盤裡面有現成的方法論，直接拿去套用。從內容營銷到變現跑通的模式再跑不出來，這個人直接辭掉，然後人力淘換的方式。解決了這個問題，人還是問題嗎？

不是的啊。

所以開頭的問題到底是生產內容的人還是內容在支撐著內容創業公司走下去。二者缺一不可，但二者皆可缺。只不過方法在上面的三點而已。

04 總結

很感謝大家的耐心，看到這裡真的已經很不容易了，我一定睛已經敲打了4500字了。

其實內容創業的公司要做的事情還是蠻複雜的，這種複雜不在於執行，不在於花時間和金錢去測試，甚至不是週期的問題，而是真正從結果倒退出來整個的基礎盤的運作。

否則光是路上的荊棘就已經足夠攔住你了。我就這樣一路披荊斬棘，後知後覺的發現了一些真正的實用邏輯。

如果做內容創業，那麼就讓你的公司成為一個內容公司。而是一家很普通的初創公司，有著和初創公司一樣的毛病。那你最終獲利之後也是會失敗的。因為我走過這樣的週期，見證唯利是圖的結果。

所以！所以！我親愛的朋友，我很感謝你閱讀到最後，但同時我又不得不提醒你，內容創業是另外一件事情，他屬於這個時代裡一件新的事情。

以上感謝閱讀。

作者：趙越；公眾號：乾點實事

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