他扔出一张对话截图：王总说的

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其实，我还在纠结，到底是写，还是不写。

也罢，给大家留作一个茶余饭后的谈资吧。如有雷同，纯属胡扯。

我在一家公司从事AI开发。我的身份是一个无法再底层的一线小开发。

产品总监又在群里贴出了那张对话截图。那是产研中心的王总跟他的对话，大体意思是王总要他组织一个同合作方的会议。

这个产品总监在这个群里，已经是第三次贴出这张截图了。

第一次，他说要开一个公司层面的会。总监们纷纷发问：意义何在？

产品总监扔出这张截图：王总说的。

第二次，产品部的兄弟们有疑惑：开这个会的目的是什么？

产品总监第二次扔出这张截图：王总说的。

第三次，产品总监让我主讲这个会议。

我愣了：开会的目的是什么？

产品总监第三次扔出这张截图，表示：王总说的。

我说：不管哪个总说的，我都感觉意义不大。我可预料到过程，我说你们真好，对方说感谢夸奖，然后结束会议。

这个事情，还得从我的工作说起。我不仅从事AI项目的自研工作，同时也参与一些同第三方厂商的对接工作。因为公司的AI开发就我一个人。有些基础的AI能力，我们就打算买入第三方的服务。

因此，我的领导就安排我做调研工作。我先是调研国内AI行业的巨头。再调研垂直领域头部企业的AI开放能力。调研结束后，我将结果汇总，形成分析报告。然后，通过会议的形式，我把结果给直接领导讲了一遍。后来，直接领导拉来组内的产品，我又原样讲了第2遍。再后来，我的直接领导预约了他的直接领导，也就是我的二级领导，我又原样讲了第3遍。再后来，二级领导拉来公司所有的产品，我又原样讲了第4遍。

再后来，已经不知是哪级领导，预约了给王总汇报，又安排我再原样讲第5遍。王总打断了我，他说，我不想知道你调研了多少家，以及哪家好哪家差，你辛苦那是你的工作，我不care这个。我想问，你的规划是什么？成本是多少？你将应用到哪些场景？能解决什么问题？创造多少收益？

同志们，记着我开头的声明，我是一个底层小员工。我最终还是没能回答上来。

会议结束之后，我和直接领导建议，是不是先让产品梳理一下我们到底有哪些AI需求。直接领导觉得，应该分两方面。第一，我们技术先自己想想，先按自己的想法走，这条路快。第二，慢慢地渗透给产品，让他们梳理一下，到底哪些场景会用到哪些AI能力，这条路可能要慢一些。

后来，王总主动安排下来一项任务。王总找到一家垂直行业的AI能力平台，想知道我们能不能用，好不好用。

最终这事，还是落到我的头上。我就把清单上的每一个接口，都做了调用和解析，并且采用可视化的形式来呈现结果。

我将结果给直接领导汇报了一次。结果就是，这次王总找的厂商，确实不错，带有行业加持，效果比之前我们找的都要好。直接领导找来产品总监和二级领导，我又原样讲了一遍。

我的直接领导这次很机智，他想让产品梳理一下我们的产品，到底哪些地方会用到哪些AI能力。语音的能力要不要用？图像的能力具体怎么用？以便于我们技术可以进一步分析这些能力，到底能不能为我们所用。

再后来，就出现开头那一幕，产品总监安排我，同合作厂商再讲第3遍我的分析报告。并且他再次声明，那是王总安排的。

于是我就回复道：

不管哪个总安排的，这个会议意义不大。我只能说，你们的接口确实不错，他们也只能回复感谢支持。然后，尴尬结束。

因为，我们的产品规划，到底哪里用AI，用哪些AI，现在还是个空。

产品总监听到这里，很生气。他连发3条消息：

第一：到底他们的接口符不符合我们的业务场景，不符合要让他们整改，让它们攻克。

第二：这绝不是一个你好我好的过场会。

第三：请知悉。

群里，安静了一会儿。

我说。好吧，那我就以我自己梳理的往上靠吧。

会上，依然是我主讲。我又把已经讲了2遍的内容，讲了第3遍。我把他们每一个接口都做了分析，我表示这比之前调研的接口，效果都要好。这确实也是事实。

但是，具体我们能用吗？确实得先有产品规划，我才能确定是否能用到。为了避免成为“你好我好的过场会”，对于他们无法实现的，我提出质疑，他们说下一个版本会改好。

我马上记录下来，并确认：咱们下一个版本会改好的，对吧？

说完这句话，我收到一条钉钉消息。

产品总监发来的：来自王总的提醒，并不是我们给他们钱了，还没合作呢，不要有质问的语气！

我一看，好家伙，王总也参会了。一般提前预约都约不到的王总，居然悄悄参会了。

我讲完了。王总发言说：我是中途赶来的。我想说，咱们这批接口是真的很好。你们接口的开放，是行业之大幸，对推动行业振兴很有帮助。对方说，王总太客气了，通过和咱们的交流，我们也有很大收获，也学到了很多知识。

我心想：这不还是一个你好我好的过场会。

会议结束了。

过了一会儿，我领导的领导打来电话，询问了会议的情况。最主要还是我群里发的那条：不管哪个总说的，对我来说，这个会意义不大。

领导安慰我说，我估计你也是话赶话，赶到那里了。我断定你没有什么坏心眼，也不会故意使坏。

我当时懵了一下。不知道他们领导层之间，到底是谁把什么消息，传播成了什么，上升到了什么层面。无职业素养地蔑视领导？以道德败坏形式破坏战略合作？王总的紧急出现，到底是巧合还是听到了什么风声？

不过，这些都无所谓，我只是一个底层小职员。我的职场生命力是最强的。我去80%的公司都可以再次成为一个小职员。

纵观整个过程。我们发现，一个企业的中层管理对企业起着至关重要的作用。

第一次会议，王总不关注调研细节，这是没问题的。一个老总如果关心员工是如何进行调研的，反而是不称职。第二次会议，王总为公司找到好的资源，希望加强沟通，安排开会促进交流，这也是值得肯定的。

但是，对于每一个中层管理者，却不能让高层和基层进行100%的信息交换。尤其是向领导转发员工的截图，或者向员工转发领导的截图。

我经常看很多中层做类似的转发：给老板发某某员工抱怨公司的话，给员工发老板嫌弃员工不加班的截屏。这种行为很像是友商派来的内鬼。

大多数情况下，一个职场人了解自己的直接领导需要什么，但是不会很了解领导的领导的领导需要什么。一个领导多数理解直接下属怎么想，但是无法理解下属的下属怎么想。

每一位中层管理者，不管是上传和下达，都要做一次信息的过滤和加工。比如领导抱怨员工不加班，中层需要做的不是转发，而是加紧工作计划，说要提前上线，让员工忙起来。你要一说就是老板要看加班，还排好张三加二四六，李四加一三五，那两头都得气疯了。

我的两个例子就是个反面教材。

其实，我不需要直接给王总汇报。我至多向上汇报两级（如果他们真的非要分那么多级）。某级领导结合王总的近期规划，甚至最近的心情，去做一次简要汇报。而对于同一件事情来说，如果一个基层员工参会的次数，远超过领导参会的次数，这可能是一个预警。它表示，中层管理者根本没有加工信息，完全走转发路线。

王总安排给产品总监的会议，后来我也发现其实是高层之间的会议。安排我去参加确实意义不大。让我主讲更不可取。因为我了解的信息太少了，哪个叫张总，哪个是孙总，他们之间是什么样的商业关系，他们相互间的地位如何。如果非让我参加，应当是提前打好招呼，并且把我安排到殿外侯旨，问我时我再回答。

这些，基本上都得需要中层管理者来考虑。

对于上传下达，能做好过滤和加工，这样的中层是伟大的。啥也不做，这样的中层很难成长。添油加醋，煽风点火，这样的中层不予评价。

我碰到的产品总监是个聪明人，不在以上之列。他从一开始往外放对话截图，其实就表明了态度：其实我也不想开这会，但是领导非要开，还安排给我，大家配合一下，就混过去了。

但是，走到我这儿，我却发了一个牢骚。我感觉，第一，你不愿开你就跟领导直说，愿意开就用心安排。第二，你这我不是让我配合呀，是完全交给我了。

再反过来讲，这会议真的没有意义吗？来了好的业务资源，我们不该去把握住吗？怎么一件好事，最后落得人人都不爽的地步。我抢了你的钱，局面是我赢你输。但是，一个事情搞得大家都输的情况，也是很难的。

活，还是我干了，事儿我也惹了。我始终还是没能当成一个，传统意义上，让你开会你就开会，哪儿那么多废话的俗人。可能这世界很需要俗人。

最后，奉劝大家在公司少发表意见。尤其和领导沾边的言论。