我是不明白，中國HR應用賽道為啥這麼火？

很多風險投資人瞎忽悠説中國這一輪企業服務熱潮，主要是中國人口紅利消失（晚婚晚育少子化老齡化）、中國經濟新常態（不能跑馬圈地了只能內卷需要精細化控制成本提高效率了）。所以很多風險投資人推導出來，這需要HR SaaS啊。這都TM的什麼邏輯，腦子都哪裏去了。就不能老實説一句：我們是看不懂中國企業應用，我們還是America Copy to China的照抄投資套路？

（1）200年前

一説起人力資源管理（所謂的企業人力資源部門對企業業務部門提供的服務），大家就能想起六模塊：

• 規劃

• 招聘、培訓

• 薪酬、績效

• 員工關係

歐美的人力資源服務已經好幾百年了，一直以外包服務為主要形式。如薪資、税務、福利、商業保險、養老金理財、退休計劃...。大家梳理歐美人力資源服務公司如ay合益、Aon Hewitt怡安翰威特、Tower Watson韜睿惠悦、Mercer美世，大多最初來自保險公司和保險經紀公司。

還有的公司做人力外包服務的，如招聘、派遣、培訓學習...。即使是咱們中國，招聘也是大多找外部互聯網招聘平台、派遣找外部人力外包派遣公司、培訓學習找外部培訓公司。

所以説，人力資源部門對業務部門的服務，在歐美很多其實都是外包出去的。至於外包公司是純手工幹活還是用計算機幹活，那是外包公司的事了，不用業主方關心。

所以，最初的HR軟件，都是人力服務公司自己編寫自己用。

你看，世界上1946年剛剛發明了ENIAC計算機，1954年，安達信會計師審計師事務所，就內部設了一個部門，專門編寫軟件，用軟件來加快業務。安達信在1954年接了通用電氣的員工薪資所得税外包計算處理的活兒，就交給了這個內部部門用計算機來處理。這是計算機發明以來首次應用於企業管理。

（2）70年代

David Duffield是PeopleSoft的創始人。這老頭出生於1941年。70年代已經開發高校老師排課系統、考勤系統、薪資計算系統。從這個源頭想想，這不就是最初的Workforce系統和Payroll系統麼？

後來這老頭反覆折騰好多輪，不外乎是：併購、賣掉、撕逼、再開一個新公司。後來的PeopleSoft和Workday都是這個套路操作。

現在Workday為啥做財務應用，有兩個原因：

一個原因是從自身出發的，Payroll薪資核算發放系統，可以算作是財務應用範疇。

另一個原因是從競爭出發的，90年代，SAP把ERP搞的ERP是個筐什麼都可以裝，所以HR軟件也被包含進ERP範疇裏了，獨立的專業的HR軟件廠商倍感競爭壓力，於是也紛紛殺入ERP領域，突破單點HR軟件小閉環套件的營收天花板。所以大家這才看到PeopleSoft併購了JDE ERP。而現在Workday雲訂閲搞了這麼多人力+財務應用，其實都是接的PeopleSoft軟件留下的客户盤子。

説起David Duffield這老頭在70年代最初做排班/考勤/薪資系統的高校行業解決方案，我再給大家説説另一家大家熟悉的HR軟件公司kronos。這家公司在70年代是做打紙卡考勤機硬件的，我在90年代還用過呢。後來考勤打卡也被軟件化了，所以Kronos也延伸做考勤/排班軟件了。Kronos這個公司名字來自於希臘神話，在神話中蓋雅是大地之母，Kronos是蓋雅的兒子。後來，Kronos中國公司業務開展的不咋地要撤出中國，Kronos中國公司的一幫人就單拉出來成立了一家公司，這就是蓋雅工場，也是主要做排班/考勤的。大家想想Kronos公司和蓋雅工場公司，可能會心一笑。

咱們再捎帶手説説SAP併購了Successfactors公司吧。這家公司在90年代初就成立了，也是在資本的運作下合併了好些小公司後才被SAP併購。而這家公司在90年代最最起源的業務就是人才測評服務。哈哈哈哈，大家這下可以聯想到中國的北森了吧。

所以你看，除了PeopleSoft老頭，其他HR軟件玩家，最初都不是做HR軟件的，一個是做考勤機硬件的，一個是做人力測評服務的。

所以在歐美，人力服務大多被BPO外包，企業單獨購買HR軟件，在過去，這個市場一直不大。

（3）千禧年之後

那HR軟件是怎麼在歐美流行起來了呢？

這還得説人力管理領域的兩位大師，一位是站在企業人力資源部門屁股上的人力資源管理大師尤里奇，一位是站在企業業務部門負責人屁股上的領導力大師拉姆查蘭。這兩位有著名的人力管理世紀之戰。坐在人力資源部門屁股上的尤里奇的觀點是：企業人力資源部門，組織結構是三支柱（專家中心、HRBP、人力共享服務中心），對業務部門提供的人力服務就是六模塊（人力規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、員工關係）。而拉姆查蘭教授的驚人話語就是：拆掉企業人力資源部。拉姆查蘭就説：人力外包服務在歐美都成熟200年了，各種人力服務都有外包，企業要人力資源部門幹啥。甚至人力資源諮詢公司連人力資源規劃工作都做了，要專家中心幹啥，要人力資源服務共享中心幹啥。

所以拉姆查蘭另闢蹊徑，説一個企業負責人，不是管理人的日常事務，那都是歐美成熟的人力外包商乾的事。企業負責人，應該注重的是領導力的建設。而領導力的建設的核心是組織能力（你們同意不同意？）。所以我最喜歡看的拉姆查蘭的一本書就是《領導梯隊》。拉姆查蘭這個論調在千禧年之後非常流行，造成了組織發展（OD，Organization deveop）和人才發展（Talent deveop）的分離。在中國有的企業：組織設計歸企業管理部管，而人歸人力資源部門管。企業管理部和人力資源部是平行部門，沒有互相隸屬關係。

於是，以基本人事管理和薪資管理為中心的HCM系統，逐步被拆分：

• 基本組織數據維護、人事數據維護被拆到企業主數據管理平台一些

• 薪資管理被拆到財務管理一些

而在千禧年之後，歐美在HR軟件方面，主要發展的就是：人才管理軟件Talent。

不過話説回來，我個人對這兩位大師都有點不滿意。尤里奇的視角是企業人力資源部負責人視角，以人力資源部管理人為中心，而拉姆查蘭的視角是企業業務部門負責人視角，以業務部門開展業務為中心。這兩位大師，誰也沒有真正做到以人為中心。以人為本，這話在歐美在中國都掛在嘴上，但誰又真正以人為本了呢？

（4）人力在中國

歐美的領導力、薪酬、績效、晉升，皆和我國有巨大的不同。

我國自古很關注人，不過是在決策干係人層面很關注人。而對於其他層次的人，都其實看做是人口、資源。中國最不缺的就是人。

我曾經隨手畫過金字塔：

不過，現在歐美和中國的HR系統，都似乎朝着我畫的這張金字塔在發展：

• 領導力Leadership：盤點、繼任、任職

• 專家人才Talent：招聘、學習、薪酬、績效

• 普通員工Employee：員工自助服務/智能助手、人力共享服務中心

• 勞動力Workforce：考勤、排班

在中國，人才管理Talent，招聘、學習現在紛紛在被業務+SaaS一體化，如Boss直聘、獵聘、小鵝通、雲學堂、得到等等。而中國的績效管理和薪酬管理，不管是文化、目標、導向，還是流程，與西方截然不同，本質上有些瞎胡鬧混日子，目的和價值均不清晰。中國人是不怎麼區分Payroll薪資管理和compensation薪酬管理這兩碼事的。中國人嘛，中國字嘛，不求甚解，秀才認字識半邊，老婆餅就等於老婆。

（5）最後：HR應用應該包含什麼

我再給大家發兩張圖，一張圖是我畫的華為的企業主流程：

我過去説過：企業就四顆球，最小价值鏈就是產-銷，資源支撐就是財和人。華為那麼大公司，那麼複雜的業務體系（電信、消費者手機、企業雲），那麼廣闊的國際國內一線分公司，才四個核心主幹流程。

我給大家再展示一張圖，就是一個朋友問我啥叫ERP啊，ERP到底包含哪些模塊啊，ERP的邊界到底是什麼？嗯，這個問題很好，其實SAP在90年代也犯過錯誤迷失過，當時也是做了一堆東西最後又捱了打受了教訓後才收斂為清晰邊界的ECC（企業核心組件）。

其實，ERP，中文翻譯就是企業資源計劃。企業的資源不外乎就是：物資和設備、錢和人。那這些資源在企業的產供銷研售後整個價值鏈上是怎麼做到最優化的排列組合？這其實就是ERP的核心價值。所以我根據這個核心理念給我朋友當時畫了一張圖。省得老有朋友問我：MRP是不是ERP、SCM是不是ERP、HR是不是ERP、CRM是不是ERP。這樣問根本就沒個邏輯。而我是有邏輯的。

如果像你們那樣思考HR軟件（規劃、招聘、學習、薪酬、績效、員工關係），那就成了人力資源部自己的部門級管理系統了，而不是ERP企業資源計劃的一部分了。

做企業，還是要有整體資源運籌觀的。所以在以產供銷研售後這條企業主業務價值鏈的視角下，企業HR軟件應該怎麼設計呢？這個問題留給我們中國的HR IT廠商、ERP廠商來自我拷問。這個問題也可以留給我們中國的企業老闆來思考。