企業上雲，就上...

（1）企業上雲

企業上雲，我們第一直覺就是：企業ERP上雲。

一說上雲，我們肯定首先想到的是：公有云IaaS上安裝軟體。是甲方企業自己買的公有云IaaS伺服器，還是乙方IT供應商買的公有云IaaS伺服器，不重要。是不是多租戶技術架構，是不是年度訂閱付費，也不重要。

再往前進一步，才是：

多租戶技術架構

公有應用軟體提供服務

年度訂閱付費

所以你看，企業上雲，也分兩個方向說。

（2）數智企業

數智，代表：大資料、智慧。

一、大資料

大資料也分兩個走向說。

一個走向是：所有系統，都最終彙集到一個大資料平臺，再進行後續的處理（比如查詢、整合打通、彙總、統計等等）。

一個走向是：設計新一代系統的時候，就採用大資料的設計思想。比如設計人力資源管理系統，圍繞人才盤點&晉升繼任，採集和此相關的所有周邊資料，圍繞員工薪資核算，把和員工計時工資、計件工資、績效工資、提成、津貼、獎金的資料都採集彙集在一起方能方便計算。再比如設計財務管理系統時，圍繞預算管控和企業運營績效管控，把所需的成本歸集、費用歸集資料都採集彙集在一起，圍繞報告/合併報表/多責任中心報告，也需要把和此相關的資料彙集在一起，圍繞財務合規風控，需要把和此相關的資訊也都彙集在一起。

二、智慧

智慧，也經歷了很多代。

有最簡單的統計學，

也有因果推斷、時間序列預測、知識圖譜、運籌學...

也有現在流行的深度學習、人工智慧（視覺、語音、搜尋推薦等等）

智慧也有兩個走向說。

一個走向是：在現有系統中嵌入智慧的技術。

另一個走向是：用人工智慧設計新一代系統，如從一開始設計的時候，就是採取視覺和語音採集資料，用因果推斷、時間序列預測、知識圖譜、運籌學/推薦引擎來處理資料，用搜索引擎、語音智慧對話來輸出資料。比如ERP中最核心的MRP，就可以用人工智慧來直接設計生產計劃、生產排程，以機器為主以人為輔，不用人來主力編制生產計劃、做生產排程。

（3）企業雲服務

企業雲服務，這就意義廣泛了。我在2015年我就講：現在火熱的是企業服務，現在火熱的不是企業軟體。

所以，企業雲服務，在中國，範圍非常大，我們常見的有：

1、IT：IaaS、PaaS、SaaS

2、和IT沾邊，也和業務沾邊：DaaS（如營銷線索挖掘、測評、證券資訊、徵信&合規&風控）

3、線上平臺數智技術驅動的數字業務：BaaS（如數字營銷服務、數字金融服務、數字通訊服務、數字商旅採購服務、數字倉儲物流排程服務、數字裝置運維服務、數字財稅服務、數字人力招聘學習服務等等）

（4）商業創新

商業創新，也分兩個走向說。

一個走向是站在甲方（中國企業）的視角來看商業創新，我舉個阿里的例子：

阿里在2018年提出商業作業系統，裡面主要包含：

商業平臺：1688批發+天貓零售

物流平臺：菜鳥

金融平臺：螞蟻金服

資訊平臺：阿里雲+釘釘

阿里自己並不進貨囤貨賣貨送貨，阿里的職責就是搭建線上可訪問的商業平臺，然後社會化資源上來完成交易，阿里在其中負責社會化資源的供需智慧匹配。

在這些平臺之上的所有生態，都可以基於阿里這個商業作業系統玩出自己的各種花兒來。如果阿里這幾個商業平臺不滿足上面生態玩家的需求，還可以引入更多的生態來滿足這些玩家的個性化訴求。

另一個走向是站在乙方（中國企業服務甚至中國企業軟體提供商）的視角來看商業創新，我舉個Salesfore的例子：

Salesfore能保證的是企業客戶使用Salesfore的CRM IT系統成功，但Salesfore不能保證企業客戶的商業成功。使用CRM IT系統成功，和企業能不能真的找到客戶、提高銷售額，沒有半毛錢關係，也和Salesfore無關。

Salesfore打造好APEX商業程式語言和低程式碼開發工具、PaaS平臺、應用商店，之上的開發商基於Salesfore這個體系開發各種應用，滿足Salesfore拉來的這批客戶所需的各種周邊IT需求。

（5）社會化商業

社會化商業更有多個發展階段。

第一個階段，我就自己一個企業，我連線網際網路微信百度地圖，我連線阿里京東拼多多平臺，我連線銀行稅務海關，我連線釘釘企微飛書...。

第二個階段，我是一家強勢的巨頭企業，我開始用一套線上的SaaS，我給他們初始化好資料，讓我的上中下游的合作伙伴都上來，讓他們在這套線上平臺上和我緊密業務協作，管控我的下游合作伙伴（分銷商-零售門店），管控我的中游合作伙伴（代工生產、倉儲物流）、管控我的上游供應商合作伙伴。在2000年的時候，SAP就推過這個概念，當年叫ERPII，可惜沒有推成功。

第三個階段，我是一家強勢的巨頭企業，但我不需要保持穩定的長期的深度的戰略上下游合作了，而是更多的社會化資源都可以進入我這條產供銷研產業鏈，它們可以隨時、快速便捷地進來，接單、執行。當年SAP沒有推成功ERPII，除了當年的網際網路和電子商務環境薄弱以外，其實還有個致命問題，那就是：這些上來的社會化的合作伙伴，到底是這個線上平臺上的的一個數字實體，還是一條供應商主資料記錄？這個設計架構其實決定了以後企業能不能從自營轉型到自營+平臺，類似京東那樣。

第四個階段，我開始革命了。我自己不再擴張，我自己不再作為最大的訂單發包方。而是我經營好這個線上平臺，讓更多的企業來上面發包，其他生態接包。

你看京東，1998年就在中關村線下賣貨了，2007年開始在網上賣貨。自己幹零售，自己也被迫幹了倉儲物流。後來京東要發展大家電業務（如冰箱洗衣機），這不同於京東過去擅長的小件物流（如手機/膝上型電腦），所以京東引入了海爾日日順物流倉儲物流合作伙伴。2010年京東搭建了第三方商家平臺，在京東平臺上，京東自營在賣、第三方商家也在賣，大家共同使用京東的訂單交易支付、倉儲物流配送線上IT平臺。在2018年以後，第三方商家的GMV已經超過京東自營的GMV，京東的主要純利也來自第三方商家。所以，京東從自己在網上賣貨，在2010年轉型成別人賣貨，這是個重大的飛躍甚至革命。如今京東的IT研發人員也已經超過2萬多人。

做社會化商業，按建設主體視角來說也有兩個方向說：

一個方向是大家看到的拼多多、美團、滴滴，一創業就直接搞平臺，而且創始人過去也沒有任何行業從業經驗和從業資源。砸了幾十億美金，終於砸出一個坑。

一個方向現在還沒有被驗證成功，那就是幹了幾十年的傳統實業巨頭，有豐富的從業經驗和從業資源。

做社會化商業，按資源整合運營視角來說有三個方向說：

一個方向是甲方企業自己尋找資源、自己整合運營，乙方企業IT商只提供IT線上應用系統和IT支撐平臺。比如SAP Hybris。

一個方向是甲方使用服務，業務資源和IT都由乙方提供。比如SAP的Ariba、Concur。

另一個方向是甲方使用乙方提供的線上應用系統，沉澱了自己的資料，乙方根據資料來做更高一層次的社會化資源供需匹配。比如SAP的Fieldglass、SAP的倉儲物流商業網路，就屬於這一個方向。

你看，就連死板的歐洲德國人、創立都超過半個世紀的SAP，也是三種業務模式呢。

延伸閱讀：

《 數智企業 》