揭祕消費賽道的另類VC：站在風口之外，狙擊水下專案

“投一個網紅專案，你們傻嗎？”

這是眾海投資2018年出手樂樂茶時，其創始合夥人黃海軍聽到最多的一句質疑。對於這樣的評價，黃海軍從不著急迴應。他堅信，市場很快就會給出回答。

沒過多久，新式茶飲賽道就爆了：眾多玩家湧入，VC/PE追得凶猛，估值更是高到可怕。由於資本過度熱情，不到2年時間，頭部品牌梯隊就已形成，行業甚至直呼——新式茶飲的黃金視窗期已經關上了大門。

顯然，這時的眾海投資早已站在門內。開頭那個或疑問或反問的答案，想必也已不言自明。

某種意義上，類似的“看不懂”是眾海投資的出手常態。比如，在新消費品牌熱到發燙的當下，眾海投資卻在潛心挖掘那些聚光燈之外的所謂“水下專案”。在外界眼中，這個於2014年成立的VC，似乎總在躲著風口走。

但這家基金同時又有著並不平庸的投資業績：投資組合中愛慕股份今年已經掛牌上市；雲原生平臺時速雲、光器件公司大連優訊、生物製藥公司宜明昂科、投資社群淘股吧等專案實現了高回報退出，同時眾海的早期投資組合中的新消費品牌有樂樂茶、小猴電動工具、勁面堂、美好便利店，2B的供應鏈平臺有柔造科技、人人租機、三養膠麥，網際網路平臺如格隆匯、新中冠等也均是各自賽道的頭部選手或隱性冠軍。

投中網近日與眾海投資創始合夥人黃海軍、合夥人李穎聊了聊，試圖探究這個稍顯“另類”的早期基金究竟是如何做投資的？刻意遠離風口背後，又有著怎樣的價值判斷？

站在風口之外

與大多數信奉“風口”的早期基金不同，眾海投資更關注企業的長期價值。其投資團隊極其注重行業研究，目的就是在遠離風口的同時，又能提前押中趨勢。

就拿樂樂茶這個案子來看。眾海投資之所以先人一步地進入新式茶飲賽道的大門，正是行研驅動的結果。

在正式打出子彈的一年前，即2017年開始，眾海的投資團隊就開始研究新式茶飲賽道。“那段時間，團隊的同事去喜茶、奈雪、樂樂茶不少於10家門店排過隊，最長一次排了一個多小時。”李穎說，“我們就是要看看，這些品牌到底是不是在僱人排隊，消費者的心理需求到底在發生什麼變化。”

經過一番調研，這個80後投資人逐漸意識到，這一次的消費變革與其他任何時候都有著本質的不同，它帶有極高的剛需性。本著這樣的判斷，眾海投資果斷投資了樂樂茶，同時也在當時“非共識”階段投準了賽道。

嚴格來看，眾海投資如此審慎穩健的風格的確會更大程度地保證專案的確定性。但作為早期階段的基金，不在“風口之中”往往也會面臨錯過。對此，黃海軍並不否認。“我們得承認認知的侷限性。”

不過更多時候，黃海軍思考最多的不是錯失，而是剋制。“對於那些我們曾經特別想投，但最後沒投或者沒投進去的專案，我們會經常反思，如果真投進去了，心裡慌不慌。”黃海軍說，“其實一半以上的答案都是慌，心裡不踏實。”

換句話說，面對相對熱門的專案，眾海投資有一種近乎本能的警惕。這與他們一貫以來的堅持相關——不跟風、不炒風口，深耕長週期。

在基金內部，其投資團隊也會經常聽到李穎這樣的提醒：“你今天開出去的這一槍，不是為了去試探某種假設，而是基於某些確定性的判斷。如果這一槍是最後一槍，要想想你願不願意把這僅有的一顆子彈押注到這個專案上。”

聚焦技術驅動下的新消費， 不斷挖掘“水下專案” 

2021年上半年，線下餐飲賽道可謂熱鬧非凡。不論是麵店、烘焙，還是滷味、咖啡，均紛紛被資本盯上，各大投資機構擠破頭都要爭搶入局。

以上賽道里那些主動或被動地站到前臺的專案，眾海投資鮮有出手。原因不只是因為“太熱了”，更核心的要素在於，這些明牌專案不符合眾海投資做價值發現者的投資風格。

對於專案的選擇，眾海投資有著自己的堅持。這或許和合夥人團隊的基因及過去的成功經驗有關。在消費領域，眾海投資更青睞那些由技術變革驅動的新消費品。

比如，在米粉這個領域，眾海投資投了一家企業叫“三養膠麥”。這是一個典型的“水下專案”：沒名氣沒曝光，但在桂林當地，2015年就被評為市農業產業化龍頭企業。

之所以投資這家公司，是因為眾海投資看中了其產品背後的創新技術。膠麥本是生長在海拔1800米以上高寒地帶的草本植物，為穀類的一種，富含許多人體所必需的營養成分。三養膠麥通過技術攻關，把膠麥與桂林米粉相結合，自主研發生產出了鮮溼方便桂林米粉——不僅具備控糖低脂健康的功能性，而且方便快捷，零新增防腐劑沸水沖泡1分鐘即可食用。

再比如，在小酒館賽道，眾海投資投了酒事有鯉。這家公司於3個月前即2021年5月剛剛成立，定位為產品驅動的高性價比社群酒館連鎖品牌，主打適飲度高、風味豐富、適合普適人群而不限於飲酒愛好者的8-30元平價精釀啤酒。

表面上看，不管是精釀啤酒的產品標籤還是作為平價酒館的線下連鎖業態，酒事有鯉都迎合了當下資本市場對年輕人“餐+酒”消費模式的投資熱情。但按照眾海投資的邏輯，他們並非是在投“酒館”，即那些只提供場景，經銷酒品的酒館渠道商，而是酒事有鯉的“酒品牌”。更進一步，眾海投資投的其實是品牌背後的釀造工藝升級。

據介紹，酒事有鯉目前具備業內稀缺的高品質風味化大噸量精釀生產能力，同時以更豐富SKU、快迭代上新的產品策略，挖掘尚處於酒館競爭藍海的社群選址，形成了難以短期被模仿有區別於其他競爭者的差異化優勢。

“我們更願意關注線下品類能夠跨越原來渠道出現大品牌的賽道。現在，消費者越來越不在商場買大通貨，而是去選擇一些有體驗的場所。基於場景化，品牌的勢能也在逐漸增強。”李穎表示，啤酒就是一個很典型的品類，傳統渠道固化，整個產業沒有增長。但隨著供應鏈和基礎設施的成熟完善，新品牌已經到了增長的大週期。

在黃海軍看來，目前市面上的消費品專案大致可以分為三類：滿足需求型、引領消費型及品類創造型。這其中，以技術進步驅動的品類創造型的專案是眾海投資的關注重點，如三養膠麥重新定義了米粉、酒事有鯉重新定義了精釀啤酒等等。

為了更快更機敏地發掘到類似專案，眾海投資還在基金外部建立了一支超過30人的實習生團隊，成員基本為在校大學生。一旦這些實習生識別到當地符合投資標準的創新性標的，投資經理便會進行快速判斷與跟進。

差異化投後，做企業組織能力建設的“教練員”

2020年，眾海投資進行了一次戰略調整，不再發綜合性基金，而是設立了4個細分賽道的垂直基金，方向分別為消費、健康、科技與文化。每個專項基金的負責人獨立完成募資、投資及基金搭建。

至此，眾海投資變成了一家平臺化GP，並通過人才梯隊的發展機制與高效的組織管理保證基金可持續。

對黃海軍來說，早年的創業經歷讓他格外重視公司組織管理的重要性。“在越來越激烈的市場競爭中，我們有可能長大，很大程度上會歸因於健康的組織結構設計，而不一定是其他。”

某種程度上，這也是黃海軍極為擅長的部分。在創立眾海投資前，黃海軍曾聯合創辦了兩家網際網路公司，併成功出售給納斯達克上市公司。後來，黃海軍又聯合創辦狼煙科技，擔任COO。狼煙科技與中國萬網合併後，擔任萬網資深副總裁。阿里巴巴收購萬網後，黃海軍先後擔任阿里雲端計算商業拓展部總經理、阿里巴巴集團無線事業部市場合作總經理。

鑑於此，在投後賦能上，眾海投資建立了一套差異化的組織管理服務體系，幫助公司升級組織能力。

特別是對於那些管理經驗相對稚嫩的90後創業者們，這套系統則顯得更加必要與必需。“例如，創業公司每一個引進的高管，都帶著不同的技能和思維方式。如果公司沒有一個強壯的體系來讓這些空降兵融入，那麼這些不同思維方式就在空氣中亂撞，技能越強，衝突越厲害，對於創業公司來說，這是普遍存在而又極其危險的問題。“黃海軍說，如何幫助年輕的創業者建立起適合自己的組織文化和管理體系，是眾海投資投後服務的重頭戲。

黃海軍常常把自己定義為被投企業的“教練員”，或是管理顧問。凡是在組織管理方面面臨困惑的創業者，他會帶領創業公司核心團隊一起梳理公司的核心能力、戰略目標、組織文化、人才梯隊、職級體系、能力模型、關鍵績效指標等，再通過培訓、考核、覆盤、優化等的“小課堂”集中陪練。“三個月基本成型，六個月之後，基本不會有創業者再和我討論基礎管理問題。”

當然，為被投企業進行業務梳理和產業資源對接也是眾海投資的基礎投後之一。以三養膠麥為例，在眾海投資投資前，三養膠麥其實是一家傳統的To B公司。但顯然，三養膠麥的產品同樣適合To C。憑藉豐厚的行業的經驗，眾海投資與三養膠麥一起規劃了C端業務發展路線，並全方面對接線下新零售、電商運營以及新媒體運營資源，實現了C端業務的快速啟動。

作為眾海投資的合夥人，同樣也是消費賽道的負責人，李穎總在強調長期可持續的概念。在他眼中，眾海消費基金的所投專案很難靠不間斷融資做出壁壘。“我們希望我們投的公司具備可持續商業模式，1-2年內先實現自己的業務目標，積累出顯見的優勢後再考慮融資這件事。”

可以說，一直以來，冷靜理智的“剋制感”都是眾海投資在投資中始終珍視的，這是原則，也是初心使然。“我們的使命是為我們的投資人創造價值，而這唯一的方法就是找到優秀的公司，或者是讓某一方面不太出眾的公司變得更加優秀。”黃海軍表示。