雀巢中國，其實是輸給了自己

今年初，多家國際巨頭企業在中國加速了新的業務佈局，中國日漸成為國際企業最重視的市場。而今年才正式獨立出來的雀巢大中華區，也交出獨立半年的第一份成績單。

對中國這樣一個全球經濟中最具活力和規模市場而言，雀巢在去年10月，做出將大中華區的業務獨立成為雀巢全球五大業務區域之一的決定。此次調整足以證明雀巢對於中國市場的重視。

相信也是因為想力挽狂瀾：去年，雀巢被百事擠下食品龍頭的寶座。同為外資品牌，百事中國取得18%的營收增長，可雀巢中國的增長卻是接近於無。

對於雀巢在大中華區的業績下滑，與其產品部分品類所面臨的增長乏力，落後於新時代消費變化是密不可分。

從中國寶座滑落的雀巢

雀巢在155年前在瑞士成立，那時只是一家名不見經傳的小公司。如今的雀巢已經成為航母級的食品飲料公司，在全世界遍地開花。但進入中國113年的雀巢，卻是在緩慢倒退，有點跟不上節奏了，新消費時代下的競爭環境也讓這位行業老大“吃力不討好”。

一家企業總會遭遇到各種各樣的危機。尤其是當下，雀巢不可避免地遭到了新消費和疫情衝擊。雀巢的滑落拋開外部問題，自身的問題才是主要原因。在至關重要的中國戰場，雀巢更是步履維艱。

今年上半年，雀巢大中華區的營收約為187億元，僅佔雀巢集團全部銷售額的6%，出現了低至1%的個位數增長。從體量看，雀巢大中華區在雀巢5大市場中最小。因此雀巢想要有更好的表現，中國市場非常重要。

但進入新消費時代的中國，不僅消費者的消費習慣產生了變化，口味選擇也變得更挑剔；同時本土競爭對手也變得越來越有實力。自詡產品線豐富的雀巢，卻在中國市場受到本土品牌的全方位阻擊。

雀巢在中國的動作，卻僅僅侷限於常規速溶和即飲咖啡領域。雀巢顯露頹勢必然在所難免。

在雀巢公佈的七類產品的業績中，其中銷量下滑是收入下滑主要因素。雀巢想靠目前的產品組合實現增長，根本無望。

隨著Z世代的崛起、數字經濟的發展，雀巢如若想在中國市場持續發展，就要不斷地推出符合年輕人需求的新品，並提供更加親民的價格和順應時勢的服務，才能吸引新生代消費者。

雀巢2012年開闢了電商平臺，2021年雀巢的中國電商業務增長30%-35%，儘管電商這一渠道在保持著增速，但與各大品牌相比，雀巢的網際網路業務卻乏善可陳，不過是在努力追趕。

雀巢的電商只是單純地把自己線上下銷售的產品轉移到電商平臺上，沒能充分利用電商帶來的機會。與之對比，2021年百事在電商渠道中的淨收入增長了75％以上。而本土同類品牌瞄準年輕一代，利用相對較低的售價形成的吸引力，通過電商渠道直達新生代使用者，開始強勢崛起。

中國本土新銳競爭者的戰鬥力之高，雀巢始料未及。相較於雀巢這類老牌企業，新銳咖啡品牌生於線上，能夠快速整合消費者喜好，做到有的放矢。在如今直播、新零售、私域等概念風生水起的中國，雀巢還未曾抓住新的營銷變化，更未曾改變自己去迎合這些變化。

以雀巢的咖啡為例，近年咖啡已經成為年輕一代消費者的重度消費品項。在快消市場上，升級迭代一直存在。處於中部地帶的雀巢，在高階市場無法搶佔市場，在衝調和即飲咖啡板塊又被三頓半，永璞等新一代中小企業搶走了份額。許久之前上了熱搜的雀巢東莞分公司，銷燬大量接近質保期的咖啡存貨，就是雀巢市場份額被擠壓的表現。

征戰全球150多年的雀巢，低估了既有品牌的老化速度，沒有預料到自己通行全世界的產品，在中國的生命週期這般短暫。如果說雀巢的失意有中國市場高速發展帶來的影響，那更值得關注的或許是雀巢自身的問題。

雀巢在中國有很好的美譽度和品類優勢，也有供應鏈優勢，本可以表現地更好一些。對於市場的盲目自信，是雀巢中國失敗的開端。一方面應變不及時，沒有足夠重視新銳競爭者；另一方面，常年不變的銷售體系，使得雀巢對於市場變化喪失了靈敏的嗅覺，反應比不上眾多年輕的競爭對手們。

重獲渠道才能重獲生機

時至今日，對長期過度依賴現代商超的雀巢來說，只拿著一個渠道越來越難賺錢了。傳統營銷渠道依然是其薄弱環節。雀巢在中國想要有好看的財務報表，且找到新的增長引擎，渠道拓展很重要。

過去幾年，對於新渠道拓展，雀巢並沒有很重視。雀巢在小賣部、便利店等流通渠道一直較弱勢，雀巢在中國推出的低端礦泉水“優活”，最終敗走中國市場皆源於此。

但作為世界上最大的食品企業旗下的產品，雀巢飲用水也曾是一股潮流。優活一度被業內稱之為“會議專用水”。飲用水的銷售覆蓋率會更高一些，渠道也更多，但是雀巢卻始終沒有將自己旗下的飲用水在這些渠道進行銷售，因此逐漸地失去了與農夫山泉等飲用水品牌的競爭力。

但收入貢獻度比較低的低端水，很難燃起雀巢渠道拓展的鬥志，最後其他飲用水品牌很輕易地就搶到了市場份額。

雀巢“優活”面臨的困境只是雀巢中國在華渠道策略的一個縮影。與農夫山泉突出的業績相比，可以看出，雀巢中國近年來在大流通渠道上的“失落”。

雀巢在中國市場上已經沉澱許久了，對普通民眾來說已經是人者皆知的品牌。品牌老化讓雀巢缺少活力和時尚感；而流通渠道、電商渠道的孱弱，這是與從產品到消費者手中的渠道脫節。所以除了推出更適合中國本土的產品組合，雀巢的另一大工作重點就是梳理出更強勢的渠道戰略，來尋求中國業務的突圍。

認識到已經掉隊的雀巢開始猛追，此次大中華區“獨立”改革的另一大動作，就是把雀巢中國的一把手從外國人換成了中國人，也就是原太太樂CEO張西強。

對雀巢而言，重振傳統的流通渠道已經迫在眉睫。對比外國人來說，中國人自然對本土的渠道瞭解也更為清楚，對本土市場的適應度也更高。

併購的後遺症

作為一個外資品牌，雀巢很難在國產品牌的渠道優勢中突圍，也無法快速像可口可樂、百事一樣實現產品價效比和覆蓋面的飛昇。所以雀巢中國選擇收購了自己看好的徐福記，銀鷺花生牛奶，來藉此開啟在中國的市場。

銀鷺和徐福記併購帶來的業績增長，只是曇花一現。短暫繁榮後，雀巢的併購後遺症洶湧來襲，迅速變化的中國消費者行為正在威脅自己的未來。

徐福記的市場份額逐年下降，產品逐漸脫離主流消費，走向邊緣化。無論一種品類經營得多麼成功，總會遇到“天花板”，從而陷入停滯。銀鷺花生牛奶、八寶粥產品老化，疊加近十年來，市面上湧現了不少新的飲料品牌。因此銀鷺的營收增速近年來以兩位數的速度在下降。

過去的一些市場共識正在全面崩塌，中國人獨特的消費需求在重構一個個全新的產品需求。外賣的便捷實惠、網紅小吃的層出不窮，雀巢沒有完全認識到，糖果和八寶粥已經成了消費的過去式。

雀巢中國不僅是輸在了中國的鉅變，也輸在了自己的固步自封。因此雀巢在做好傳統優勢產品的同時，還需要加碼健康產品的佈局，更重要的是跳出現在的“舒適圈”，敢於嘗試新的模式，才能避免市場份額被競爭對手蠶食。

重啟中國業務，對於雀巢這樣一個超級公司而言，選擇正確的賽道比努力更重要。雖然雀巢中國市場整體出現下滑，但也有新品類實現了高速增長。尤其勢頭強勁的是寵物產品線，過去五年增速都超越了同行的平均速度。

醒悟過來的雀巢，在中國市場開始放棄低端產品線，專注利潤率更好的高階產品線。為提升本土化生產、研發和創新等能力，雀巢近年來已在中國斥巨資落地多個新專案，涉及寵物食品、咖啡、嬰幼兒輔食等數個高增長品類。而銀鷺花生奶和銀鷺罐裝八寶粥，雀巢中國也終於放手，回到了品牌創始人陳清水家族手中。

結語 

對於這樣一個食品龍頭企業，我們應該有著更多的敬畏。雀巢從來都不是一個“笨”的企業，或許是“船大難掉頭”吧，雀巢也確實出現了不少把一手好牌打爛的操作。

雀巢重新組建大中華大區，無論從給研發端、生產端以及整個供應鏈，都有望為雀巢貼近中國市場需求賦予更多的資源和支援。從第一寶座滑落的雀巢，未來到底能否重新登頂第一，持續迭代，從而再次贏得中國市場，答案只能交給時間去印證了。