我在京東的搜尋與大資料團隊和阿里集團中臺都待過，後來換到品牌科蒂（全球第三的美妝公司）做數字化轉型，也就是在跨國公司做中臺。

所以我就從業務和組織架構層面跟大家聊聊在甲乙方都轉了一圈後的感受。

2015 年中旬，馬總參觀 Supercell 遊戲公司後，提出按照“大中臺、小前臺”理念對阿里進行組織升級（注意是組織升級，不單單是技術）。

從技術角度，阿里中臺的雛形誕生於 2008 - 2009 年：淘寶系統拆分為分散式，開始有基礎和核心服務中心以及中介軟體。

從組織角度，2009 年為了更好協調淘寶天貓業務架構，阿里成立了共享業務事業部。

但開始的時候，資源有限而需求無限，共享業務團隊天天加班，業務方也滿意度不高，比較沒有存在感。

到 2010 年，一件大事改變了該團隊的命運——阿里電商業務的團購入口聚划算出現了，對淘寶天貓商品銷售額的促進效果驚人。

這時候阿里集團就定了一件非常牛的事情，就是天貓和淘寶（後來還有 1688）必須通過共享團隊對接聚划算的流量，共享團隊一下子就起來了，在很多專案上都有了話語權。

2013 年阿里調整為 25 個事業部，共享平臺事業部成立，也就是今天阿里集團的核心業務平臺。

大家一定要注意，在 2015 年馬總宣佈中臺戰略的時候，整件事情無論從技術，還是組織架構層面，都是順水推舟，並非大的變革。真正的變革，發生在 2008 - 2013 年。

2018 - 2019 年中臺真是火了，大家都說要搭中臺，但是真的每個企業都需要中臺嗎？

換句話說，每個企業都具備阿里在 2015 年宣佈中臺戰略時所具備的業務、技術和組織架構方面的成熟條件麼？（再說遠點還有鼓勵創新的文化“擁抱變化”。）

帶著這個問題，我從我目前所在的比較“土氣”的零售行業講起，目前很多中臺創業者的主要客戶群體也是一些類似的傳統行業。

要講清中臺在企業中的生存情況，很多人都忽略了非常關鍵的一點，那就是我們必須要理解一家公司複雜的組織架構情況。

下圖就是科蒂的組織架構，科蒂集團最粗的線條是按照業務分的，有三條：高階香水（xxx）、大眾美妝（yyy）和美髮（zzz）。大家能看到大眾美妝是 CEO 通過 COO、CMO、和 HR 暫時直控，這跟之前下滑的業績有關。

 大眾美妝的業務線先有全球的運營總裁（yyy COO），下屬是各大區的高階副總（北美、歐洲、第三世界）。高階副總下面是國家 GM，比如中國、巴西、中東等。國家下面的架構大家都熟悉了，就是常規的銷售、營銷等業務條線。

但國家團隊其實都只是執行團隊，跨國公司比較奇葩的一個點在於，品牌的核心權力，比如品牌定位和研發，在總部。

當然，很多跨國公司已經在轉：design for China, decide in China, deliver at China speed。集團財報能體現轉的快慢。 

回到割裂架構的主題，供應鏈總裁（Chief Supply Chain Officer）又直接彙報給 CEO，和大眾美妝運營總裁 （yyy COO）平級。

因此大眾美妝供應鏈不歸大眾美妝 COO 管，而歸供應鏈團隊下負責大眾美妝的供應鏈 SVP（SVP yyy）管。

所以光在架構層面，像完美日記這樣的中國美妝行業新銳品牌，通過高效的決策和運營體系，不用中臺，就可以吊打國際品牌。

之前我和阿里京東等所有平臺小二討論過這個問題，我們共識是，任何跨國公司品牌佔有一定市場份額的細分類目，都是本土新銳品牌的機會。

在阿里奈飛這種企業的體系下，業務部門作為一線團隊，是最懂業務需求甚至解法的。但是，這直接導致傳統企業在 copy 這種體系時候掛了，因為數字化企業不存在數字化轉型，只存在不斷升級。

只有體系類似科蒂的公司，才需要轉型。

在傳統企業中，業務部門依舊像在阿里一樣提需求甚至解法。

但不同的是，這裡有偽需求、錯解法、爛流程，外加僱員平均年齡得比阿里高十幾歲以上，而 IT 或資訊化團隊仍然被認為應該執行業務側建議（其的確也不具備一線業務理解），自然轉型失敗。

這就意味著，在這種體系中建系統（遑論中臺），相當於把原來業務部門的一部分權力給拿了：有可能要第一次釐清流程，有可能流程推倒重建，有可能幾個跨部門流程要整合。

所以，數字化轉型/中臺搭建是個撕逼和權力再分配的過程，也就意味著，絕對的一把手或者不差錢的“一把手-to-be”才能做。

我特別贊同（當然，大家都贊同，大部分企業用不了而已）阿里喜歡用財務自由的高管，因為這樣的人顧慮少，更能堅持在對的路上走下去。

當然，不僅科蒂，其它跨國公司包括寶潔、歐萊雅都基本是這樣錯綜複雜的組織架構。所以數字化轉型（和中臺工具甚至方法論、理念的運用）只適合兩種角色：

一類是 CEO。道理很簡單，只有 CEO 能強迫所有業務團隊配合做數字化。

當然更好的是招聘並授權給懂網際網路打法的年輕業務 leader；作為數字化負責人，我覺得這種特殊時期過渡性職位很雞肋。

而且 CEO 要是總部的，因為我們剛剛也提到，跨國企業的國家 GM 只有執行權。

還有一類是想當 CEO，並且有退路的人。

他真想帶企業轉型，能看到企業已實現價值和潛在價值的巨大差值，而且也不怕因為這個要跟其他團隊撕，有被開掉也有退路的底氣。死而後生嘛。

所以，回到開篇阿里的案例，沒有不斷創新的業務（淘寶到天貓到聚划算到現在新零售）、沒有組織架構護航（共享事業部和 2010 年對聚划算流量的控制）、沒有癲總和馬總的大力推動，中臺只是死的系統。

我認為，好市場和細分品類、好產品、好組織架構/協同，都是搭中臺前要解決的基礎問題。

畢竟中臺更重要的是方法論：突破單一產品和業務的侷限，用全面長遠的視角來審視企業發展的產業全景，通過縱向深挖產業鏈價值、橫向沉澱平臺能力和打造協同效用來創造長期價值。

然後，我們來回答一箇中臺的老大難問題，到底要怎麼跟使用者說清楚中臺的價值？在找使用者之前，我們自己就要先思考清楚，中臺的價值到底在哪裡。

早些時候我思考這個問題，也很慚愧，當時我在阿里中臺輸出團隊，跟客戶吹“打通資料”，但是這不廢話嗎？地球人都知道要打通資料，就跟你告訴別人多喝水、早睡覺是一個道理。

我舉某平臺的例子。有位學者型高管過來負責整個資料中臺，巔峰時期帶千人規模團隊。底下團隊負責人問他，您過來了，對資料中臺怎麼定位的？有什麼預期？我們怎麼做？

學者答，打通資料。

底下人問，怎麼打通？打通什麼資料？

學者答，打通資料。

你怎麼問，他只會告訴你打通資料，因為他根本不清楚平臺業務：不同業務條線有什麼資料？缺什麼資料？甚至更高階的，集團層面，資料怎麼跨業務線幫助不同業務發揮協同效應？

結果今年學者改在集團子板塊掛職顧問了。

所以要跟客戶講清楚中臺價值，必須要有前端的業務作為抓手。我剛開始也提了阿里的例子，哪怕是阿里的中臺，也是抓了一塊業務的，而且是非常前端的流量業務聚划算。

那回頭來看，在科蒂這種體系有哪些業務抓手？

對於這種傳統零售企業（品牌）來說，最大頭的支出是營銷。零售企業在 IT 上花的錢也就一兩個點，但是在營銷上能有十個二十個點。

以歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂為例子，下圖是品牌線上營銷的幾塊業務，是品牌真正花錢的地方，也充滿機會，一方面，這些部分非常容易數字化，另一方面，這些部分還沒有被足夠的數字化。

所以與其搶 IT 那點錢，不如在營銷領域通過數字化手段把 4A 公司替掉，這個部分的業務體量非常大。當然，這需要現在大部分中臺創業公司都不具備的營銷和 2C 能力。

以上是我對中臺業務的一些經歷和理解，基於此，再有幾個觀點丟擲來跟大家討論：

1）現階段對於大部分跨國公司，搭建單個業務系統所能帶來的對業務的增量，大於整合系統搭中臺的增量。單系統意味著明確訴求和預期結果。

所以很多公司現在做中臺意義不大，有這個錢，不如跟網紅對接，帶貨效果立竿見影。

當然，這還是短期和中長期價值的權衡。跟網紅對接產生效果只是短期數字，搭中臺保有的是長期價值（假設剛才說的業務創新和一把手關注下的組織架構保障）。

很多人會高估技術的短期價值，低估技術的中長期價值。

短期來看，技術肯定不能首當其衝拯救科蒂這樣體系的業績，但是中長期它必須要有技術支援。

這裡還是舉阿里的例子。其實在內部，阿里的運營，或說真正在做生意的小二，尤其是在前些年，對待上線專案的預期不高，上了也一堆 bugs。

早期淘寶或支付寶系統出問題，我們堆過機器拿伺服器頂，甚至小二手工操作，沒有現在宣傳的那麼高大上。

因為早期阿里核心能力不是技術，而是營銷。

但阿里的打法是，第一，如果我認為這個專案很重要，不惜代價我要保證它能成，甚至非常成功；第二，雖然其實沒有技術什麼事兒，都是靠小二，但是我還是會對外宣傳說，因為技術非常牛這事兒才能成。

這就是英文裡的 fake it until you make it，也就是“相信才能看見”，這一點我非常認可，看阿里雲和資料銀行就知道了。

在初期，技術不能幫助業務實現非常大的價值，但是你的中長期判斷是什麼？如果你的判斷是未來這件事很有價值，那解決“當下 vs. 將來”的這個悖論的方法，就是靠運營先往上懟。

運營對前端的技術專案非常重要，雖然大部分平臺外的技術體系都沒有這個概念。運營解決的，是從起點到結果的過程彈性問題。

運營幫著懟到現在，技術真的強起來了，比如阿里的搜尋推薦演算法，小二都要跟演算法賽跑，拱行業排名，爭奪流量。

2）有中臺的企業不一定能贏，就算贏了，中臺服務商也不一定能贏。邏輯很簡單，作為服務商，你掙的不是人家增長的錢，是開發的錢。

3）中臺服務商的價值在於跟著阿里普及概念、教育市場，同時提供高性價比的開發服務，比金蝶用友團隊更強，比 SAP、IBM、埃森哲便宜不少。

4）從使用中臺的企業來說，未來贏面最大的是真正懂技術的新銳品牌，他們必然會自己搭中臺，比如我如果創業做零售，技術出身，肯定自己搭。這裡沒有服務商在諮詢以外的機會。

贏面第二大的是熱衷技術的新銳品牌。半懂不懂狀態，是中臺服務商的機會。

第三就是 MNC 科蒂這樣的外企，有錢有資源，雖然中國業務有可能被吊打但有全球業務返哺。

還有一些熱衷技術的 60 後和 70 後帶領的本土品牌或運營公司，他們的贏面（從中臺服務商掙錢的角度）是跟 MNC 一樣的。

這群老闆帶領的企業是目前絕大多數中臺創業公司服務的物件。基本都有老闆關注，有授權，能搞全域性性專案，但比較摳，一般沒法從這裡掙到錢，很多專案是披著中臺外衣的 ERP 系統。

最後，決定企業贏面的還是市場、產品、組織和更高階的文化，但對這幾項都具備的企業來說，中臺的方法論是勝負手，這是更高維的競爭。

當然，大部分企業現在還沒做好基礎項，而在初級階段，企業更重要的是運用好中臺理念和方法論（比如剛剛提到的組織層面），而不是搭建實際的中臺能力中心。

42章經

思考事物本質