新商業進化論 第049篇

封圖設計 & 責編 | 馬暢

第  4074  篇深度好文：4151 字 | 8 分鐘閱讀

北京時間，8月30日的凌晨，蘋果公司終於一錘定音，一則“秋季新品釋出會時間確定”的訊息，敲散了無數人的睏意。

當年“喬幫主”的逝世導致了蘋果股價大跌，如今也有越來越多的人在疑問：如今的蘋果，還值得成為世人追捧的物件嗎？

問值不值得，無非是對蒂姆·庫克時代的“新蘋果”，產生了戰略和執行上的重大質疑。

有戰略卻沒有執行，就跟有執行卻沒有戰略一樣沒有價值——

兩者兼顧是一個極具挑戰的任務。身為管理者，或者說CEO，應該如何出色完成這項任務呢？

組織的戰略需要人去執行，所以CEO需要熱情、自信與專注，將戰略想法和價值觀念化為行動。

正如喬布斯帶給蘋果產品一種獨特的設計感一般，CEO所獨具的優勢，為他們自己提供了一個“個人抓手”。

CEO的“個人抓手”，能幫助他們為公司定下準確的發展方向，驅動他們每日聚焦業務、指導戰略、做出各項決策。

之後，CEO就可以開始利用知識與能力，一步步打造堅實的基礎，以此來塑造企業和組織，並打造管理團隊。

那麼，如何找到“個人抓手”？首先，這就需要你——誠懇地評估自己的優點和缺點。

比如，對於喬布斯來說，他的“個人抓手”就是他完美的品位。他能判斷出，產品設計應該結合哪種簡約而優雅的技術，來為使用者帶來價值。

這種對於實用性的強調，使得他後來將蘋果打造成了一個獨特的企業，為整個行業設定了簡潔、實用與設計優雅的新標準。

在蘋果產品的設計上，喬布斯試圖控制每一個能夠直接觸達到使用者的細節。甚至在蘋果早期，他還堅持要對電腦裡面印刷電路板的外觀擁有發言權。

但是，一開始的喬布斯對管理企業等許多方面的知識沒有什麼興趣，比如運營與財務。他很自大，後來才認識到他需要這些領域的專家，來彌補自己的不足。

你幼時便被人誇讚的能力、經常勝過別人的優勢、平日裡展現出的才華，都可能是你的優點。你所抵觸的、反感的、拒絕的，也很可能就是你的缺點。

不管怎樣，你要發現它們，並記住它們、接受它們。

CEO的個人抓手，為組織的戰略和發展都提供了方向與重點。比如，它幫助CEO確定了自己應該在哪裡集中注意力，以及如何進行領導。

信任自己的本能是好事，但也必須要能夠在混亂的資訊中穿過，分辨出什麼是對業務真正有意義的細節。

沒有清晰方向的領導，很容易沉迷於瑣碎的事情中，而瑣事的結果卻對使用者、業務與組織都毫無裨益。

1.辨別出真正有意義的細節

由於對軟體的專業知識是蓋茨的抓手，所以在早期，他追求掌握微軟產品中每個特性的境界。

到了90年代，蓋茨對於程式設計細節的掌握仍舊讓公司的工程師們感到震驚。

儘管到了90年代中期，技術的發展已經超過了蓋茨個人的程式設計經驗，但他仍然知道要問什麼問題，並且很容易學習新的東西。

但測試程式碼這項工作，是軟體企業CEO必須親力親為的事情嗎？

當企業剛剛成立，並且CEO對技術和客戶擁有最佳理解的時候，可能是這樣的。但隨著企業的產品組合擴充套件、技術進步，事情就不是這樣的了。

蓋茨終於意識到了這一點。90年代初，他開始決定，將注意力集中在微軟最重要的產品上。

對於不那麼重要的產品，蓋茨不是直接監督，而是在每年4月與10月的主要專案評審與規劃會議上檢驗。

確實，CEO近乎狂熱地關注細節，不僅能夠帶來更好的產品，也能影響企業的文化與組織能力。

但是，當CEO沉迷於細節成為一種常態時，就會因此而做出許多瑣碎的決策。長此以往，CEO將變得極易被瑣事分神，很難做出正確的大決策。

只有那些真正能令使用者滿意、能令業務發展、能令組織成長的細節，才是值得CEO去堅持的細節，才是CEO應該去執行的重點任務。

2.把握大局

把握大局，與重視細節，也是非常難以平衡的兩件事。

把握大局，意味著CEO要明確企業發展的更高目標，以此來決定戰略的方向。

想要做到把握大局，可以參考以下兩點： 

① 從頂層提供方向

可見，沒有高層提供方向，戰略的決策和任務的執行，都是模糊的和不徹底的。

② 投入時間學習與思考

投入時間去學習和思考新的知識，也是非常有必要的。也許我們會在跳出公司事務之外的生活中，意外收穫靈感。

這些學習，都幫助了他在設計上找到更多的靈感，在管理者修為上獲得更多的成長。

許多CEO試圖自己做很多工作，但是隨著時間推移，優秀的CEO學會了專注於幾個關鍵領域和經營槓桿，而將自己不太熟悉的領域放權。

他們會建立強大的團隊來負責企業運營中的大部分工作，只在自己可以增加最多價值的領域，與員工並肩作戰。

為了保證讓企業中“最佳的頭腦”都去處理重大的工作，優秀CEO會深入挖掘自己的組織內部，尋找知識更為豐富的個體，賦予其權力，而不問地位與資歷。

這是因為優秀的CEO能較好地辨識出自己的缺點，他們知道，自己需要找到合作伙伴和同事，來彌補自身不足。

1.找到合作伙伴

每個CEO都應該找到能與自己互補的主要高管，形成親密的合作關係。

而喬布斯回到蘋果後僱用的第一個人就是蒂姆·庫克，那是1988年。庫克當時的工作是整理公司的製造、分銷和供應鏈系統。

喬布斯後來說：蒂姆和我看問題的方式完全相同，他與我有相同的戰略願景，我們可以在一個高階的戰略層面互動。

光靠CEO一個人是無法實現完美的，必須找到能和自己互補的合作伙伴，這裡所彌補的，是CEO在個人能力或個性上的欠缺。

2.將知識力量與組織力量結合起來

一流企業僱用一流員工、二流企業僱用三流員工，每個CEO都想僱用一流的員工。

有時優秀的員工，未必需要從外部苦苦尋找。深入組織內部，找到傑出的員工，將他們放到合適的崗位上——能讓他們用專業知識使公司獲得最大的益處。

所謂傑出的員工，就是在CEO自身的知識和興趣以外的領域，擁有更多知識和興趣的員工。這裡所彌補的，是CEO知識或資訊上的欠缺。

將傳統等級放在一邊，同等重視員工，才便於CEO獲得新鮮的視角和觀點，收集技術、使用者或者競爭發生改變的有關資訊。

CEO要學會發掘員工身上的“知識權力”，打破組織中擁有“知識權力”的人與擁有“組織權力”的人之間的壁壘，尊重員工比CEO更豐富的知識。

如果員工只聽CEO的話，那麼不管他們多有能力，都會使CEO陷入與公司內部以及外部市場隔絕的危險，使組織中產生一種“封閉文化”。

CEO不僅要賦予權力給“有知識”的員工，還要鼓勵員工互相交流，讓員工間資訊自由流動。這是為了讓員工替CEO去觀察公司和市場，為CEO提供更多資訊。

今天的蘋果仍處於轉型期。喬布斯為蘋果奠定下了鐵桶江山，而他本人對設計的熱情、對細節的專注、對蘋果發展方向的把握，卻正是今日的蘋果遭受質疑的根源。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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