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來源：華商韜略

將消費者從螢幕拉回現場。

作者丨何凝

華商韜略原創文章，轉載請聯絡客服微信：hstlkf

華商韜略·華商名人堂 ID：hstl8888

圖片：圖蟲創意、網路

果然，在中國大陸首店開業當天，Costco變成了限流限行的熱門景點。

8月27日上午8：30，離Costco上海閔行店開業還有半小時，車位已滿的標牌就已掛出，直連停車場的賣場入口，隔離帶的數量不斷增加。

在這個普通的工作日，除了老幼群體，還有大量年輕人湧入。他們中有很多人，在用手機拍拍拍和現場買買買中度過今天。

這樣的狂熱，讓收銀臺的電腦在開業1小時後出現宕機，為數不多的新店員工在手推車和人群的夾縫中滿負荷運轉。

上午11:00後，會員們陸續接到Costco建議錯峰購物的簡訊。下午，因人潮擁塞，Costco宣佈停業半日，27日晚間，Costco表示將把賣場內人數控制在2000以內。

“停車3小時，結賬2小時”，這種情形，不但操著臺灣腔和英語的Costco員工們難以淡定面對，文安德（Andrew Peter Mile）也無法端坐。

作為沃爾瑪旗下山姆會員店中國區總裁，在年初上海浦東店（也是上海首店）重灌開業時，文安德在自家店面碰到了“悄然來訪”的Costco亞太業務負責人張嗣漢。

“我們每天都在盯著沃爾瑪。”Costco聯合創始人吉姆·辛尼格（Jim Sinegal）的這句話，張嗣漢謹記。

盯著沃爾瑪，主要是盯著和Costco同為中高階定位的山姆會員店。

兩家互為對手，常年相互關切。在中國，他們正做著同樣的事——

將消費者從螢幕拉回現場。

查理·芒格說，當你對世界難過時，就去Costco。

不是所有人都肯定Costco的神奇“療效”，但它在中國的“頭號粉絲”雷軍絕對相信。

除了小米，雷軍提到次數最多的公司恐怕是Costco。

“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰。”

Costco，中文名好市多，中國大陸叫開市客，諧音“摳，死摳”。

沒錯，“摳”是這家超市巨頭的特性。

包裝不拆就上架，大箱大件賣，減少拆包成本；

SKU（庫存量單位）不超過4000，便於大量採購時議價，提高坪效，節約成本；

幾乎不為自己打廣告，靠會員口碑獲客，能省則省……

類似的“摳”，隨手例子一打，Costco解釋，這都是為了讓“顧客獲利”。

在Costco，毛利超過14%的商品要報董事會批准才能上架，而“一旦某品牌沒法在Costco以最優最低的價格出售，Costco就會立即著手找供應商生產同類的Kirkland（Costco自有品牌）產品，把前者擠出去”。

進銷差減到最低的同時，Costco嚴把質量關。一旦供應商出現質量問題，至少三年都不會與其合作。

低價高質，這是成就Costco的法寶之一。

2010年，雷軍成立小米。借用Costco極致價效比理念，小米在品牌夾擊中爆款不斷。

除了雷軍，Costco的中國粉絲還有拼多多的黃錚。那句“要做中國的Costco＋迪士尼”被他在各種場合卡碟式地重複。雖然，拼多多離真正的低價高質還相當相當的遙遠。

Costco本身就可看作超市界的迪士尼，讓你在超市裡體驗主題樂園。

他們會用一些小心機撩你。比如，不同的價格尾數隱含著不同的折扣資訊，這些在店裡不會有人告訴你，全憑“真愛”程度事先了解。

又如賣場內的“尋寶”設定。

Costco會不定期移動貨品的位置，越是暢銷的商品，越有可能在不顯眼的地方，刺激顧客“尋寶”。

“尋寶”過程中，客人們很容易發現“意外驚喜”——Costco讓人想不到的奇葩商品們。

除了那些適合拍照打卡的XXXXXXL號杯子、娃娃等大物件，不時入眼的有藥品、鑽石、旅行卡、貸款申請表、喪葬用品，甚至還有汽車和直升機……

沒有聒噪的推銷員，一切發現都靠顧客自己體驗。

“讓你認為”是這個主題空間的重心。當你認為體驗驚喜時，實際上已被“寶物”吸引，進而有可能豪爽地買買買。

萬一覺得衝動消費了也不用急，在Costco，基本上除了特定商品，其他的過多少天都能退（當然惡意退多了是會被退卡的）。

在“就怕你不任性”的購物環境中，看著高性價比的貨品，享受著“尋寶”的快感和極少的設限，很難擺脫“生活如此美好”的自我陶醉。

讓你認為獲利，無論金錢或滿足感，這是Costco受消費者歡迎的重要原因。

1985年，在美留學的大三學生張嗣漢回到中國臺灣，代表中華隊參加威廉‧瓊斯杯國際籃球邀請賽。

“不怕衝撞，打法強硬”，賽場上的張嗣漢意氣風發。

這個身高1.98米的大男孩在80年代末成為臺灣地區家喻戶曉的籃球明星。

從伯克利畢業後，張嗣漢先後在麥當勞和Price Club任職。期間，他見到了職業生涯的重要影響者——吉姆·辛尼格。

1995年，辛尼格決定在中國臺灣開疆拓土，張嗣漢領了這個任務。

1997年，臺灣地區首家店面在高雄設立。

然而，Costco並沒迎來開門紅。

Costco是什麼？為什麼進店要先交會員費才能購物？民眾並不接受“會員制”這種新鮮事物。

“剛開張時，每天員工比客人還多，好不容易走進來一客人，竟然有員工忍不住要鼓掌。”

整整五年，Costco在臺灣地區沒有盈利，連辦公電話都是幾個員工共用一部。張嗣漢不止一次地親手搬起一件件生鮮食品，然後廢棄。

與之相對，Costco在美國的生意已經“很上軌道”，張嗣漢壓力重重。這時有人建議，要不在臺灣取消會員制，再弄些有本土特色的廣告？

張嗣漢一一否決。他堅信Costco的模式，而他要做的是好好工作，然後，等著被消費者接受。

老闆辛尼格也站在他這邊，還鼓勵他：一開始賠錢，並不代表失敗！就像做人一樣，年輕時或許不知道將來何時會成功，但要練好體質、立下格局，即使一開始失敗，也要相信終有一天能贏回來。

辛尼格的底氣，源於Costco堅持“美式生活賣場”的個性。在臺灣地區，Costco的品項有40-45%都是美國進口貨，與其他量販店作為賣點的現殺活魚和滷味等本地食材區隔。

由於Costco 70%的營業利潤來自會員年費收入，臺灣地區的員工們走出辦公室，自發成立“口碑部隊”，開始向親友介紹Costco，一張一張地籤會員卡。

眼看著，虧損一天天減少，公司開始盈利，第二、第三、第四家店相繼設立……

2012年，臺北內湖店單店利潤已位居Costco全球店面第二。

至今，Costco在臺灣地區只開設了13家店，擴店速度相當保守。

2014年，臺灣地區Costco營業額突破600億（新臺幣），登頂臺灣量販業。

同年，Costco正式決定進入中國大陸市場。

為了順利在滬上紮根，Costco在中國註冊了四家公司（據天眼查）：上海浦東開市客商業有限公司、上海閔行開市客貿易有限公司、開市客（中國）投資有限公司、好市多（上海）商業有限公司。它們的法人Richard Tsu-Han Chang

就是張嗣漢。

關於外資超市的本地經營，Richard也憑著多年來的經驗總結出自己的體系，即“3D哲學”：定義（definition）、區隔（differentiation）和紀律（discipline）。

定義，意為堅守低價優質策略；區隔，做自己擅長的事情；紀律，貫徹對的事情（比如堅持會員制不動搖）。

1983年，全球零售業迎來新的里程碑，Costco和山姆的第一家店都在這年開業。

它們在90年代的銷售額年平均增速分別高達15%、13%，形成會員店雙雄格局。

在中國大陸地區，“會員制量販”這個概念的科普實踐是由山姆大叔會員店開啟的。

1996年，大陸第一家山姆會員店在深圳開業，至今已有23年。

這是讓文安德津津樂道的點。

“我們進入中國23年，最令山姆會員店有信心迎擊對手的，是培養了一批有本土經驗的中國採購團隊，他們知道如何採購適合中國家庭的商品。”

潛臺詞是，這23年的深耕和積澱，隔岸觀火的Costco缺失了。

大約自2011年起，就不時有訊息說Costco要到中國大陸開店，每次都只聽聲響，不見真身，直到今年。

Costco終於來了，雖然來得有些晚。

兩家店互為對手多年，相似之處在於低價高質重體驗，不過山姆主攻“80後90後的年輕家庭”，Costco憑著那些小心機，“闔家迪士尼”的氛圍要濃些。

近年來，當電商挑起的新零售紅紅火火時，在兩家都不擅長的線上領域，他們選擇加入不同生態：

2014年，Costco登陸天貓國際，並連續三年登上“雙11”國際商家十強榜單。

2017年，Costco趁勢開了第二家天貓旗艦店。

同年，為了搶佔消費者的“最後一公里”，山姆會員店在深圳試水“雲倉”，一種為周邊3-5公里的使用者提供1小時“極速達”的前置倉服務。

2018年，山姆會員店聯合京東將“雲倉”擴至北京、上海，並借京東繫結騰訊，採用微信支付為入會的主要支付方式。

2019年夏，Costco在大陸首店開業前夕，悄悄地開放了簡體中文網站和app應用。除了可用支付寶、微信等喜聞樂見的方式支付會費，還可使用Costco與平安銀行的聯名信用卡。

7月1日，Costco開放會員申請，據張嗣漢的說法，閔行店已有數萬名會員完成登記，出乎他的意料。

吉姆·辛尼格，全名James D. Sinegal，一個鋼鐵工人的兒子。大學畢業後，辛尼格在折扣店Fedmart做銷售，成為老闆索爾·普萊斯（Sol Price）的門徒。

1976年，普萊斯在美國加州聖地牙哥創立Price Club，辛尼格說，Costco低價高質、低SKU、收取會員費的做法就是從Price Club“借”來的。

進入80年代，東西半球的人民對“超市”都有了新的認識。

1982年，華盛頓大學法學博士傑弗裡·布羅特曼（Jeffrey Hart Brotman）和辛尼格湊夠750萬美元，準備成立Costco。

布羅特曼是個投資達人。除了曾是紅杉資本、海洋第一銀行的董事會成員，他還在霍華德·舒爾茨滿世界找錢時投了星巴克。

1983年，第一家Costco和第一家山姆會員店都開了張。

同時期的中國，廣州友誼商店、北京四季青蔬菜自選市場、上海糧油食品自選商場相繼開業。

它們是大陸民眾對“超市”的感官啟蒙，屬於歷史意義大於商業意義型的。

以廣州為例。當時計劃經濟的做派還留餘，沒有配額的人只能過個眼癮。而且，雖說是“自選超市”，但可選擇的品類相當少，進口貨的價格又高，普通人自然不能豪爽地買。

早期接近現有形態的超市有90年代初在上海成立的聯華、北京的物美、福州的永輝……

深諳本地化需求，是這些超市得以立足和擴張的重點，也是外資超市入華的難點。

一邊是本地鮮活食材，一邊是凍住的進口食品；一邊是56個民族56朵花，一邊是“美式生活”的流水線精品……

加上中外人均收入、人均住房面積差異，很容易得出外資超市天然水土不服的結論。

的確，20多年來，一些巨頭在中國苦苦鏖戰又暗暗離開。

同時，本土商人們，無論零售圈還是網際網路圈，都在不斷汲取“舶來品”的亮點，多點、拼多多、盒馬鮮生……新生的商業物種眼花繚亂。

但，20多年來，Costco的競爭對手、同為傳統零售業出身的山姆會員店留下了。

其中一個重要的原因是，山姆會員店在不慌不忙地為中國大陸市場改變：加入優選的地方特色食材、選址從近郊向居住區靠攏、向下沉市場緩慢擴張、根據收入水平調高年費的同時提供更多返利和服務……

這些討喜顧客的點，是Costco要面對的痛。

1993年，Price Club拒絕沃爾瑪的邀約，與Costco合併。合併後乾脆更名為Costco。

那時的中國臺灣，Costco以“堅持自我”的態度漸漸贏得消費者，來到大陸後，在“持”與“變”的微妙博弈中，Costco又會如何選擇？

就賣場本身而言，Costco今天算是推出了“基礎款”，傳說中的奇葩商品和服務還沒完全鋪開。

“我們會先開一兩家店，看看發展好不好，如果好再繼續。”張嗣漢在試探。

而另一邊，沃爾瑪2020財年第二季度財報顯示，中國業務總銷售額同比增長約2.5%，表現亮眼，在中國新增40家山姆會員店的計劃已在途中。

在中國，沃爾瑪已經活下來，如今的Costco想活下去。

家樂福、卜蜂蓮花、樂購……退潮的已經遠去，剩下的，是巨頭的戰役，無論企業或企業背後的文明。

經過一日戲劇性的狂熱，Costco或許得想想，該怎麼了解這一方人和土地。

無論將來怎樣，至少今夜，它都將讓整個中國零售業失眠，而且各懷心事。

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