中國聯通的混改已經兩年，雖然整個運營商市場的格局未有明顯的變化，但效果還是逐漸的顯現了出來。不僅僅是中國聯通，也包括中國移動和中國電信，活力都在增強。

4G時代的後兩年，整個運營商行業都不太景氣，傷筋動骨的事情太多，而5G建設又迅猛而至。現在回頭看，如果不是靠混改帶來的新平臺新思維新能力，中國聯通恐怕真的已經被壓垮了。

從中國聯通自身來說，因為百度、阿里巴巴、京東、蘇寧等的入股，一些網際網路公司的代表也成功加入董事會，由此給中國聯通帶來了新思維，無論從產品推陳出新還是公司的組織變革，都走在了三家運營商的領先位置。

其中，最為大膽的，就是雲南聯通的全域承包。一家省級的運營商分公司，就這樣整體的變成了“民營”，這在以前不可想象。社會資本主導後的也競爭也帶來了新變化，而一旦這樣的模式被驗證，那麼，聯通的其他地方公司也應該還有全域承包的可能，另外兩家運營商會不會跟上，這些都值得觀察。

因為混改，中國聯通自然而然的就與國內主要的幾家網際網路公司結成了聯盟合作關係，不管是阿里雲還是百度音箱，或者是蘇寧小店、京東便利店，都帶給了中國聯通更多的營銷服務創意。作為試驗田，也已經在深刻的影響整個通訊行業。

在產品方面，中國聯通在吸收了網際網路思維與這些大型網際網路公司的經驗之後，大王卡取得了階段性的成功，冰激凌套餐也頗多使用者好評，5G建設的步伐也不落人後，基本上恢復了勃勃生機。

如果我們非要功利性的分析得失成敗，觀察中國聯通這兩年的營收和利潤最為直接。雖然中國聯通的營收與利潤也不是太景氣，但與自身的前幾年情況比，已經好了很多，與中國移動比也還算不錯。可以這樣講，混改沒有能徹底改變固有格局，但已經讓中國聯通重新站穩了腳跟。

當然，作為新生事物，混改也是在探索的過程中，中國聯通承受的壓力可想而知，也難免有不完善的地方，需要在繼續改革中提升。

一方面，中國聯通在混改初期就喊出來的減員增效等口號好像並沒有得到徹底的落實，公司的組織方式依然擺脫不了此前的慣性，如何突破阻力，如何更大程度的提升效率，都是公司下一步重點解決的現實問題。

另一方面，中國聯通混改後，那些大型網際網路公司成為了股東，如何協調中國聯通的利益與這些股東的利益，也是合作中必須解決的問題。中國聯通要發展，不能徹底的變成某些網際網路公司拉昇客戶流量變現的工具，否則，中國聯通就會第一個被徹底的管道化，也會被徹底的邊緣化，這肯定不應該是中國聯通的結局。

還有，關於中國聯通將部分省市公司全域承包出去的做法，也有一定的爭議。真實情況真如媒體報道的那樣風平浪靜或者歡欣鼓舞嗎？在這種承包之後，中國聯通的未來是要集中在優質地區運營優質網路的“精品運營商”，還是變成一群民營承包區域之後的聯合體，都還是未知數。

混改是一劑良方，但並非靈丹妙藥，更不是神祕解藥，要想達到理想的效果，需要不斷的對症下藥，更需要在執行過程中總結經驗教訓。中國聯通的很多問題都是多年曆史形成，不會在一兩年內就能徹底的解決，但混改確實提供了很好的良機，就看能不能把握住。

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音訊 | 馬繼華 

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