（一）

從 ABC 到 CBA 的思維轉變

做消費品企業，很重要的一點是要想透「我們給誰創造價值」，以及這個價值的排序。

會前休息期間，有人問我江小白的「必殺技」是什麼。我告訴他江小白沒有所謂的必殺技，相比追求技巧，我們更多的是溯源、回到常識、尋找原點，因為我們看重的是事物背後最本質的一面。

那麼，在消費品行業，我們應該如何抓到最本質的東西呢？答案就是具備「CBA 思維模型」。

在大多數企業的價值排序中，「自我」價值往往有意無意被放在首位，也就是過多的「to A」。所謂「to A」指的是公司內部體系、流程、銷量，指向的都是如何給公司創造價值、為自我創造價值。然後，我們才會思考如何為經銷商創造價值，進入「to B」層面。到最後，我們才會做「to C」的工作，思考怎麼幫使用者和員工創造價值。

換句話說，大多數企業價值排序其實是 ABC。

那回歸本質是怎樣的？

是價值創造的順序從 ABC 轉到 CBA。首先要思考的是如何做好 C 端，幫使用者創造好價值。即使公司的業務重心在 B 端，也必須清醒且堅定地認識到，驅動 B 端價值實現的源動力來自於 C 端。

所以，我們必須逆向思考。只有實現了 C 端的價值，才能實現 B 端的價值，進而實現對我們自己的價值，也就是 A 端。這就是「品牌價值提升的 CBA 思維模型」。

（二）

消費品投資人的格局思維觀

（圖：消費品投資人需要怎樣的格局思想）

1. 著眼長期，拉大尺度看行業發展

從今天的主題出發，如果我是投資人，需要有怎麼樣的格局思想？

首先是拉大時間尺度看發展。

我們先來看白酒行業排第一的茅臺和排第三的洋河的資料。

2004 年到 2018 年，茅臺的營收從 30 億增長到了 736 億；洋河從 4 億增長到 240 億。當然洋河 2004 年還沒上市，4 億的資料是我大概估算的，中間我又以 2010 年為時間節點來做分析。

一般別人做圖表不會像我這樣跳躍式地設定以年為單位的刻度值，但不這樣容易過分關注短期變化，忽略長期變化。那麼，拉開 14 年的時間尺度，從這些資料裡我們看到了什麼？

（圖：洋河、茅臺營收對比）

過去 14 年，茅臺銷售額實際上增長了 35 倍，洋河增長了 60 倍。

（圖：洋河、茅臺利潤對比）

再看利潤，茅臺從 2004 年的 8.56 億，增長到 2010 年的 53.4 億，再到去年利潤 300 多億。洋河則從 2004 年的千萬級增長到去年是 81 億，實現了幾百倍的增長。

（圖：洋河、茅臺市值對比）

再看市值，2004 年茅臺市值已經很高了，達到了百億級，在當時行業內實屬稀有。到現在茅臺的市值是 11000 億，增長了七八十倍。洋河就更高了，因為當時沒市值，我估計為兩三億，現在洋河市值 1800 多億，漲了 900 倍。

假如你是投資人，在 2004 年投中了這兩個企業，而且是重倉持有，你能確保在過去 14 年不會清倉退出嗎？

按照現實的投資邏輯，投資的某個專案一旦上漲，投資人會馬上退出，趕緊找下一個更新的模式、更亮眼的創業者或者是企業。但是如果不注重長期價值，僅僅被眼前短期價值吸引，那麼你極有可能錯過 14 年後爆發式增值的茅臺和洋河。

這個案例觸動了我。我今年 40 歲，從大學畢業第一天開始就在這個行業。作為投資精力的投資人，我這一生能把酒行業做好就知足了，沒必要二次創業，也沒必要分散投資。所以我對很多事情不感興趣，不做其他行業，我逼迫自己必須把足夠多的精力投入到這個長期價值上。

2. 以終為始，強化量級思維

我們從小接受的教育乃至工作後完成的管理訓練，讓我們潛意識裡存在太多數量級思維。

什麼是數量級思維？

你手裡有 100 顆芝麻，我有 80 顆，你比我多 20 顆，我倆斤斤計較，圍繞誰先達到 120 顆競爭，這是數量級的思維模式。

如果這時有人搬出來一個西瓜，咱倆直接不用比了，數量級的事情根本不用探討了，因為芝麻在西瓜面前根本不是一個量級。

因此，我們要做的不是去擁有更多的芝麻，而應該設法去擁有和芝麻有本質區別的西瓜，去尋找可以發生量級變化的「體感」。

創業初期都很難，雖然企業小，但五臟俱全，需要操心的地方和大企業一樣多。但隨著企業量級的變化，我們的人才和資金的量級也會發生變化，管理反而輕鬆起來。

（圖：量級思維）

關於量級思維，我有以下幾點思考。

第一，無論是投資人，還是企業創始人達到量級後才能找到替用者。曾國藩講過，但凡成大事必須要找到替用者。

創業初期，我們只有幾個人，什麼都得自己來，包括司機、前臺。但等突破了量級，且吸引到大量人才，搭建了團隊，找到了替用者，就不用事必躬親。

第二，少即是多。這裡的「少」意味著精準、明確；「多」意味著高效、質變。做決策的時候，不是要追求數量多，而是應該聚焦到真正重要的、能產生量級變化的決策。做對了這種決策，反而容易產生一個大的量級變化。

第三，決策量級的一大變數是心態。心態一定程度上可以決定事態。只要我們心裡是著急的，手上做的事都可能很急。比如你心態上為銷量著急，就很可能做出加速砸錢、多做廣告的營銷決策。

外界說江小白老搞促銷，但這其實是對我們的誤判。我甚至可以告訴大家，我們基本不做促銷。

可能大家會覺得，投資人不是要銷量嗎？那今年多促銷，銷量不就可以增長 50% ？

但是這個銷量是沒有意義的。你用低價去吸引 C 端消費者只能證明促銷產生了購買，但是品牌上的效果完全沒有顯現，這樣的 C 端消費者粘性是不夠的。

做品牌如果想做出價值，一定要投入大量時間。所以我個人覺得消費品行業的很多基金週期太短，粘性太弱。

比如在服裝、運動品、餐飲、連鎖咖啡等消費品行業，如果把時間尺度拉大到 15 年甚至 30 年，從長期著眼，很多細分品類裡也可能出現茅臺一樣的企業。雖然可能沒那麼強，但時間尺度拉大後，風景完全不一樣。當然我不做投資，我只是從創始人的角度反過來想。

第四，CEO 腦中的財務報表和 CFO 的不一致。剛剛給大家展示的茅臺、洋河的資料報表，財務總監看到肯定會說「這樣做報表不行，2004 年到 2018 年，整整 14 年你的橫軸就 3 個時間節點，顆粒度太粗。你應該以每年為單位分 14 個節點。」

按正常做季報的方法，我那個圖最後會有 180 個點。但是，過細的顆粒度，會影響經營者的長期決策。

當然，我們肯定要看關鍵資料，要控制現金流，但不應該過分在乎短期銷售額、利潤。

我的習慣是以三年為週期關注報表。投資人會擔心我們這個月銷量比上個月跌了，我其實真的不在乎，而且我認為不應該太在乎。只要不是連續三個月、六個月往下掉都沒問題。

在個別時間段，短期的波動不是很重要，因此我們要做的是做好驅動長期價值的要素，想明白自己要的到底是什麼，要以終為始。

3. 飛機起跑曲線，探尋高效引擎

大家經常講「不忘初心」，當然，出發點、情懷、勇氣這類的初心確實都得留著。但是在花錢、考慮問題、配置資源、搭建組織等量級問題上說不忘初心是錯的。

在這些問題上，我們應該以終為始，先看十年後企業的樣子，再來考慮如何通過配置人才等資源來形成核心競爭力。

黑蟻資本投資江小白的時候，我們恰恰處於量級增長的拐點前，我真心覺得投得非常好，因為企業發展確實是有周期的。

（圖：飛機起跑曲線）

我發明了一個消費品品牌的增長模型圖，叫「飛機起跑曲線」。飛機起跑時，需要在地上助跑很長一段距離，助跑的過程發動機開到最大，但是並沒有高度，只有到達拐點才會陡然上升。完成整個起飛過程不是一蹴而就的，而是需要一個很長的助跑過程。

著名的消費品品牌紅牛、王老吉，十年前做得都不大。

紅牛的發展歷程特別符合我這個模型。紅牛用了 8 年時間將銷售額從 0 做到 10 億，從 10 億到 100 億也用了 8 年，但從 100 億到 200 億，僅僅用了 2 年時間。

實際上，消費品企業早期區別不大，大家也別對消費品公司早期的快速發展抱太大希望，尤其是我們這種很傳統的酒企，電商能力不是很強，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶的賣，快不來的。

籌備全國化量級，江小白花了整整 5 年時間。前期我們剋制住慾望，主攻重慶市場，做一個地方小品牌，也是在川渝市場驗證模型，只能達到以億為單位的量級。我們也就是從前年才開始佈局全國化的。但做全國市場要慢，不能著急，因為全國化的實現，需要很多資金和其他能力。

而實現全國化量級，江小白只花了一年半。企業發展的初始階段一定要慢，而一旦達到量級變化的臨界點，就得快。黑蟻資本剛好是在江小白實現全國化之前投資的，是拐點來臨的前夜，是馬上要到達量級變化的時候。

飛機在跑道上起跑時馬力要開到最大，是很費勁的。但這都是它在積蓄動能，為起飛做準備。

在企業起跑期關注銷量、利潤根本沒意義。如果我是消費品投資人，早期看重的是他的團隊、價值觀、品牌基因，看這個企業的發動機效能是否夠用？是否有能力達到起飛的臨界點？

如果能達到這個點，投資額的多少都不太重要。達不到那個點，不該起飛的時候起飛了，即使短期資料好看也沒有用。

黑蟻資本很幸運，猜中了江小白的拐點，實話說，我都沒有猜準。當然能不能猜準，不是最重要的。你如果把時間尺度拉大，這個拐點早一年，慢一年，也沒有特別大的區別。反而如果我們太著急，老盼望那個拐點快點到，甚至拐點不來就馬上放棄，這也不對。

（三）

經營者是現實主義與理想主義的扭曲體

做創始人要平衡兩個東西。

首先是理性和感性的平衡。創始人一方面要研究報表、模型、方法論這類理性的東西，另一面還得研究品牌精神、核心訴求、消費者定位這類感性的東西。你時刻都在極度理性和極度感性之間來回遊走。

其次是快和慢的平衡。在量級層面的決策中，我們必須保持心態極度的平靜。而同時，每天落地執行相關事宜又必須加快步伐、提高效率。

創始人就這樣在一快一慢、理性感性之間不停拉扯和扭曲。如果我還能在這個行業幹 15 年，首先得確保自己不能變成「精神分裂者」。

那如何確保自己不變成「神經病」呢？我做了個小總結。

（圖：現實主義與理想主義的扭曲）

企業發展分為三層，巨集觀願景、中間理性和微觀感性，其中，只有中間層是理性的。

中間層指的是戰略、戰術、方法論、組織、KPI 所有這一套基因的東西，甚至包括財務。中間層肯定要保持理性，但這遠遠不夠。

我們還得開啟格局往上走，去觸碰天花板，因此就有了上層使命、價值觀、願景、這類感性的東西。

同時，往微觀層面看，做品牌，需要很好的美學、藝術、文學的修養，真正好的消費品是能給使用者帶來美感、情感、溫度，這也是屬於感性層面。

從這個層面看我們的產品，酒是什麼東西？是情緒飲料，是陪伴。這話是我們使用者在微博裡說的。有人說當年失戀，就是喝的江小白，江小白陪伴他走出了痛苦。

酒的價值既有物化的價值，也有其他附加值。釀造高品質的美酒是我們的核心競爭力，同時創造一個能帶給消費者溫暖與情感的品牌也是我們的核心競爭力，兩者缺一不可。這就是江小白的品牌價值，這就是我們創造的價值。

注：42章經本週末的消費課火熱招生中，且新晉一名分享嘉賓，小紅書首席產品官鄧超會在當天下午為我們帶來小紅書六年產品路的覆盤。

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