（一）

中國典型消費品牌的三個成長階段

我們討論如何在拐點抓住品牌投資機會之前，先來看看中國典型消費品牌的成長軌跡。我們認為，中國典型消費品牌分為三個成長階段：

第一個階段是初始積累和商業打磨，這個階段需要兩到三年甚至更長時間。

處於這個階段的企業，收入可能在 0 到 2 億之間，這階段重點考量的是創始人的行業經驗和創新能力，這兩點都具備的品牌企業通常可以達到兩個億的收入水平，與此同時也有很多企業因為沒有找到一個真正適合自己的商業模式而止步於此。

突破了這一層瓶頸的企業會進入到一個快速發展期，快速發展期考驗的是創始人的戰略梳理能力、企業組織架構的合理性以及品牌傳播的力度。

當達到 20 億收入水平的時候，很多品牌就進入了第三階段。品牌在這個階段通常有兩種表現：

（1）增長放緩，原因是多方面的。比如，紅利消失，市場競爭加劇，或者其本身就處於一個規模不是很大的賽道里；

（2）再次突破瓶頸，公司進入高速發展期。但是要從 20 億做到 100 億，這個品牌不僅要處於一個巨大的賽道，還得具有掀翻“賽道巨頭”的能力。

（二）

判斷品牌投資時機的兩個變數：

增長潛力和確定性

我們再來看上面那張“中國典型消費品牌的成長階段圖”，這次重點看曲線的斜率。我們可以很明顯地發現，越是早期，公司增長潛力越大，但是確定性也更低；越往後，增長潛力變小，但確定性更高。因此，我們認為投資時機的判斷，本質上是你對增長潛力和確定性這兩個變數的把控。

投資回報公式

1.如何判斷增長潛力？看市場規模、創新性和壁壘強度。

我們先來看第一個變數，增長潛力。增長潛力可以細化為三個維度：市場規模、創新性和壁壘強度。

（1）維度一：市場規模

我們以江小白為例，它的市場規模有多大呢？

首先，白酒市場大概是 6000 億的規模，由於江小白還吃掉了很多啤酒的市場規模，因此如果把 6000 億的啤酒市場計算在內，這兩個加起來就是一個 1.2 萬億的市場。

那麼這樣一個萬億級的市場，完全可以容納下十家 50 億收入規模的公司，以及三四家 100 億規模的公司。

但假如一個市場只有兩三百億零售額的規模，出廠價砍一半就是 100 億到 150 億，在這樣的市場裡，企業漲到 5~10 億會非常吃力，這就是市場本身的天花板。

（2）維度二：創新性

創新性拆分來看，無非是三個元素，也是構成一個品牌的三大要素，即產品、渠道和傳播。這三個元素都可以做創新，有時候，僅一個元素的創新就可以支撐一個 0 到 20 億的公司增長。如果三個元素同時做創新，品牌爆發性會達到最大值。

我們再拿江小白舉例。

江小白首先在產品上做了大的創新，傳統白酒講究的是香味、歷史、情懷，江小白的創新在於它的口味比較淡，更符合年輕人群體；其次，它不講歷史和情懷，而是講感情屬性和個性化表達。

然後再看傳播的創新，白酒以前的傳播模式是買斷 CCTV 的廣告，但是現在年輕人已經不看電視了，更不看 CCTV，所以江小白選擇做內容營銷，它組建了一個 200 人的內容營銷團隊，做了許多更適合年輕人的傳播創新，比如植入電視劇或者贊助音樂節。

最後是大部分人都會忽視的渠道創新，江小白的主渠道既不是 KA 也不是線上，而是通過 200 萬個餐飲渠道做即時銷售。並且它做得非常細，你可能會發現，每一個餐飲店的門牌、筷子盒、牙籤盒等都有江小白的標誌。但很多人不知道的是，這背後有一支超過一萬人的團隊。

不同於以前做白酒——公司躺著數錢、經銷商預付貨款然後自己去鋪貨——江小白是做深度分銷，直接讓自己的營銷人員去到每一個店裡，並把 200 萬個店，每一個都做得極致。

（3）維度三：壁壘強度

壁壘強度

我們同樣分三個層面講壁壘：產品、渠道和品牌。

先說產品，無論是江小白還是喜茶，在產品上都是沒有壁壘的，其實很多快消品本質上都不是靠產品，而是靠渠道和營銷。那在產品層面能產生壁壘的品類都有什麼呢？

舉個例子，優衣庫在面料研發上投入很大，它的產品就有壁壘；再比如宜家，從最開始就把價效比基因埋到產品設計裡去，這樣才有真正的產品門檻。

再來看渠道。剛剛提到，江小白的創新使它的渠道門檻特別高，因為白酒公司做不到一萬人的地面團隊，這是一個巨大的規模成本。當網點達不到某個密度和單點產出不夠高的時候，你支撐不起這麼龐大的隊伍，這也是為什麼江小白在最初成立的幾年裡並不盈利——它需要達到足以支撐起這個渠道的維護人員支出成本的規模。

最後是品牌。這一點，我們認為可以看兩個方面，第一，這個品類是否具有精神屬性；第二，這個品類是否需要信任感的背書。

舉個例子，喜茶對賣麵包是非常剋制的，因為飲品比麵包更具有精神屬性。

星巴克之所以做得那麼好，就是因為它專注咖啡這個有很高精神屬性的賽道，而烘焙賽道精神屬性弱，產品屬性比較重，消費者做決策更多還是基於產品味道本身。

當飲品和麵包這兩個東西混在一起時，飲品的品牌可能會被稀釋，從而很難做出具有很高精神屬性的品牌。喜茶前期的壁壘一定是產品本身，他們更早做出了更好的產品，從茶粉變成原泡茶，用進口奶蓋，但這個行業後期的壁壘是品牌，通過專注做飲品，喜茶更容易維持品牌的高度和聚焦。

2.如何判斷確定性？看商業模式成熟度和核心模式匹配度

說完增長潛力，我們來看確定性。

確定性指的是，你在投資的這一刻，所有可得的資訊可以計算出一個有條件的成功概率。絕對確定性是不可能的，所以我們談的是相對確定性。

怎麼獲得相對確定性呢？

通常的說法是，在一個單點模型驗證了之後就可以規模化複製。但是你想想看，比如開店，換個地方開，店的流量是否具有可複製性？再比如，做一箇中式傳統服裝電商，復購率很高，品牌一開始是賺錢的，但是人群基數有多大呢？

因此下一個問題是，你的單店模型的成功是否具有普遍性？這個問題其實很難回答，也很難定義，尤其是電商渠道。我認為驗證單店模式的說法參考價值有限。

那該看什麼呢？公式化之後，我們看的核心變數就是商業模式的成熟度和核心能力的匹配度。

確定性公式

（1）商業模式成熟度

商業模式的成熟度是指你的商業模式是否“定型”，而不是現在賺不賺錢。

那怎麼判斷是否“定型”呢？每個生意都有一個可以大殺四方的終極形態，投資人需要去研究每一個生意最後做到全國的時候，應該走什麼渠道、怎樣定位、針對什麼樣的人群。

再來看江小白的例子，酒是一個即時性消費的東西，在餐廳吃飯的時候會點，很少人會在便利店或者線上買好再帶去餐廳喝，所以重點渠道一定是餐廳，而不是 KA。

所以，如果有一種酒說它跟江小白是一樣的產品定位和傳播模式，但是在線上賣，我會覺得這個定位有的做，但是沒有到最終形態，我要看到它最終線上下能獲得成功，才會覺得“定型”了。

商業模式成熟度

所以，我們看到一個專案，就會思考，這個賽道上能出的大公司的最終形態是怎樣的。

拿寵物舉例，寵物有幾個大的品類細分，寵物醫院、寵物用品、寵物店、寵物食品。其實，看國外的經驗，最後能出大公司的也就是寵物醫院和寵物主糧。

如果你養了寵物，就會知道，主糧最講究品牌和信任背書，所以能夠做到大公司的一定是做主糧的公司，這個品類的制高點是主糧。

但是我們又覺得這樣沒有達到終極形態，做主糧的公司還可以細分為安全、個性化或可玩性等形態。再往前想，寵物主糧人群的第一訴求是安全，所以安全性形態面臨的人群遠大於個性化和可玩性的形態。

（2）核心模式匹配度

看完商業模式成熟度之後，我們要看的是核心能力匹配度——也就是你的商業模式，是品牌驅動的還是產品驅動的。

比如說狗糧的產品差異很小，這種情況下，到最後也就是看做品牌的能力。如果有一個團隊跟我說，它有很強的產品能力，運用新技術，但是沒辦法把這一資訊傳達給消費者，那我會非常謹慎。

如果一個由供應鏈驅動的產品品類，比如說做傢俱的公司，主打北歐風，品牌做得非常好，但是供應鏈不行，交付量相當有限，或者交付的產品質量不行，我會認為它核心能力的匹配度不夠。

（三）

品牌投資時機的判斷：

以泡泡瑪特做案例分析

投資回報公式

很多時候，做消費品投資，機會來的時候，你都能夠投進去，問題在於，你怎樣判斷投資時機。我用泡泡瑪特做案例分析來講這個問題。

案例：泡泡瑪特

泡泡瑪特是國內做得最大的一個潮流玩具公司，它的主要產品是盲盒，裡面裝的是一個自有 IP 系列的公仔。它有多個銷售渠道，比如直營店、自動販賣機、天貓、小程式等等。

泡泡瑪特在日本有一家對標公司，叫萬代，是日本龍珠和高達品牌和版權擁有方的母公司。這家公司的年收入有四五百億人民幣，非常成功。

我們在 2017 年剛投資泡泡瑪特的時候，這家公司的收入不到兩個億，利潤是幾百萬。去年這家公司收入翻了好幾倍，如今它仍然在快速發展。

來看一下我們是怎麼跟進這家公司的，以及這家公司的軌跡是怎麼樣的。

泡泡瑪特最早是一家純渠道公司，賣的全部是第三方的零售產品。這樣會導致：第一，毛利較低；其次，使用者沒有粘性，別的地方也能買到，為了促成轉化率，它只能找更大的店面、擺更多的產品，因此店鋪盈利不是特別好。但那時候我們已經開始關注這家公司。

泡泡瑪特發展軌跡

到了第二階段，它開始推出自有 IP 產品。最初，它簽下了一個香港設計師，推出自有 IP 娃娃，也就是大家熟知的 Molly 女孩。該 IP 推出後迎來了使用者購買的風潮。於是店鋪不再需要擺設很多第三方產品，只要保證三分之一的區域擺上 Molly 娃娃，收入和毛利就比以往高得多。

實際上，它在往萬代那個方向發展，也就是往產業鏈上游走，擁有了整合自有 IP、運營自有產品的能力，所以這時候，我們對它進行了第一次投資。

第一次投資之後，泡泡瑪特又做了兩件事：

一是多渠道拓展。從之前的自有門店拓展到多渠道，比如自動販賣機。這個自動販賣機的單產是友寶這種飲料販賣機的數倍，毛利還比友寶高非常多。

二是除了 Molly ，它還成功孵化出了另外兩個 IP ，所以它的發展是可持續的。我們做過調研，買 Molly 的人其實也關注泡泡瑪特其它的 IP，只要泡泡瑪特推出，他們就買。

這個時候，我們進行了第二次投資。

消費品牌難投，這也是大家的共識。這是因為：

（1）品牌品類非常多，不像網際網路、金融和電商，沒有一個可預見的風口，如果不是每天都在看品類，你很容易錯過風口。

（2）很多品牌達到一定規模之後，現金流非常好，對融資的需求不高。

所以問題在於，你要怎樣在有限的視窗上抓住機會。我們能投江小白、投喜茶，除了我們能判斷出來應該要投它，也因為我們能夠在適當的時候抓住機會說服它接受我們的投資。

（四）

投資本質上沒有捷徑，

是思考、行動、驗證的迴圈。

如何抓住有限的品牌投資機會

關於如何抓住有限的品牌投資機會，我最後總結幾點經驗：

首先是，研究覆蓋。你必須要梳理和研究每一個品類，並做出前置判斷，從而知道在這個品類裡，應該找什麼樣的公司。當這樣的公司出現後，你要馬上做出判斷和驗證。

消費公司的好處在於資訊可見——產品、渠道、渠道對產品的反饋、消費者的反饋等資訊都可以在不接觸到公司的情況下獲得。

做完這些判斷後，當你接觸公司時，可能就不需要問任何關於商業模式的問題了，因為你已經瞭解了它需要什麼、以及你可以給到什麼。你可以直接跟創始人聊你們對未來戰略的設想是否一致。

對於每個投資人來說，時間都非常寶貴。一個投資經理一年看那麼多個專案，如果沒有做好前置判斷，你怎麼知道要在哪些專案上要花更多的時間呢？

之後就要保持關注，很多時候，投資機會並不會突然冒出來，所以你要花時間耐心培育跟企業家的關係，取得他們的信任，你們最終才能成為合作伙伴。無論是怎樣的機會，只有當你跟企業家保持相對親近的關係時，你才能抓住，這些關係是稍縱即逝的，所以你也要果斷行動。

最後想跟大家說的是，投資其實確實沒有捷徑，我剛剛把一些思考的方法和框架分享給大家，也是希望大家能持續不斷地去思考，因為投資本質上就是一個思考、行動、驗證的迴圈，要思考出事物的本質，然後用一個體系或框架把多個本質點串起來，只有這樣，你才能把投資做得更透。

所以，最後一句，希望與大家共勉，就是永遠不要停止思考。

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