做人效管理，老闆話中有話

圖片來源@視覺中國

請問｜穆勝

近年來，意圖匯入人效管理的企業不少。不少HR反饋，是老闆突然提到了人力資源效能。這和我們的觀察一致，人效一定是由老闆而非HR發起的概念，只有老闆才有這個動機和能量去發動一場人力資源的專業變革。

這些老闆們的訴求既相同又不同。相同點在於，他們都認為人效很重要，希望把它“管”起來；而不同點在於，他們需要通過關注或管理人效達成的目的是不同的，自然，他們也需要不同的人效管理方案。

選擇1：人效管控方案

第一類關注人效的企業，是明顯的防守導向，他們關注人效的分母部分（投入）。

這類企業增長乏力，甚至已經有了倒退趨勢。此時的老闆是悲觀預期，降低成本費用的導向明確，這是讓企業生存下去的底氣。

這類企業老闆的潛臺詞是：“人是不是用多了？人工成本是不是用多了？按照人效標準能不能砍一點呀？再這樣下去，公司可撐不住了！”

這種思路完全沒有問題，面對業務的頹勢，屏息生存是必然選擇，人效標準的確也是個“降本利器”。或者說，如果老闆對公司發展前景的判斷正確，這種思路就是必然選擇。事實上，又有誰能幫助老闆進行經營局勢的判斷呢？我的觀點是，企業內沒有任何人可以做到。

誠然，強大的組織能力能夠讓業務開啟新局面；人效是組織能力的最佳代言；人效是HR推動經營的支點。但是，我們需要讓處於此階段的老闆們相信這些。實際上，在業務頹勢裡，老闆不會思考如何通過人效管理來挽救企業，這個邏輯鏈條太長了，企業等不起。他們常常會說：“經營都快垮了，還要什麼管理？”

正因如此，這類企業沒有必要引入太過複雜的人效管理模式，他們需要的僅僅是 “人效管控方案” 。具體來說，應該抓住幾個要點：

• 人效規 劃 ——明確各個業務單元和業務單元內的組織模組的人效標準，包括指標和目標值。

• 隊伍規劃——基於各個業務單元和業務單元內的組織模組的業績目標，結合其人效標準，推匯出人員編制和人工成本。

• 人效管控——設計審批機制，嚴控人員和人工成本限額；設計獎懲機制，落腳人效標準。

這種方案的難點在於人效標準的顆粒度，即如何通過資料分析在各個層次的組織模組上確定一個合理的人效值。但這個難點是可以突破的：一方面，大量的企業都有組織或人員上的冗餘，仔細算賬必然可以找到；另一方面，我們前面給出的框架方法是邏輯自洽的，按照這個框架進行分析，必然可以找一些冗餘空間。

這個時候，並不需要關注人力資源職能優化，也不需要定製人力資源戰略地圖和人效儀表盤，因為此方案就是奔著縮減支出去的。或者說，老闆並沒有“優化人力資源體系就可以提升人效”的假設。再換個角度說，對於此階段的企業，如果要策動人力資源職能的優化，做小了可能沒效果，做大了又可能傷元氣。

不少HR在這種人效管控的狀態下頗為鬱悶，認為自己失去了發揮專業性的空間。其實，這是大錯特錯，格局小了。企業在實施人效管控時，這種“速贏方案”很容易驗證HR的水平，方案好不好，一目瞭然。應該看到，HR們此時的作用非常大，他們是幫助企業在業務受阻的極限狀態下生存，讓企業保持健康的肌體，以待後續的反撲。當行業整體受挫時，哪個企業更能“耗”下去，哪個企業會是最後的“剩”者，剩者為王。

選擇2：人效提升方案

第二類關注人效的企業，兼顧進攻和防守，他們既關注人效的分母（投入），也關注人效的分子（產出）。

這類企業處於正常增長狀態，發展穩定。此時的老闆是中觀預期（既不樂觀也不悲觀），希望在正常增長的基礎上抓一波效率紅利。

這類企業老闆的潛臺詞是：“我們原來的管理有問題，這人效不高呀，要是把合適的人配置在合適的地方，顯然可以加速增長嘛。”

說白了，企業有一定的增長勢能，老闆認為通過人力資源的合理配置，可以加速增長。舉例來說，原來每年是3%的營收增長，現在通過關注人效可以拉高到5%。

這種思路也沒有問題，絕大多數企業在人力資源管理上都有不足，在現有人力投入上進行合理配置，的確有一個“人效提升空間”。只要找到了這個空間，企業幾乎是“空手套白狼”一樣的效果。

正是因為企業處於正常增長狀態中，老闆有一定的耐心。他們心裡的打算是，就算人力資源部找不到這個“人效提升空間”，情況也不可能比現在更糟。但是，如果找到這個空間了，企業就可能被“踩一腳油門，跑起來”。

所以，這類企業的老闆會以人效為理由，向人力資源部不停施加壓力。但他們需要看到的，卻並不一定是人效立竿見影的提升，更是人力資源專業打法的變化。這些變化，要讓他們看得到人效提升的希望。進一步看，人效更像是他們找到的一塊再好不過的“板磚”，他們不滿意的是過去那種隔靴搔癢、吃補藥式的人力資源專業模式。

正因如此，這類企業應該引入更加完整的人效管理模式，他們需要的是 “人效提升方案” 。具體來說，應該抓住幾個要點：

• 資料盤點——通過組織與人力資源資料盤點，找出人效提升的空間，即人效經脈。

• 人效規劃——明確各個業務單元和業務單元內的組織模組的人效標準，包括指標和目標值。

• 隊伍規劃——基於各個業務單元和業務單元內的組織模組的業績目標，結合其人效標準，推匯出人員編制和人工成本。

• 職能規劃——基於各個業務單元和業務單元內的組織模組的人效和隊伍目標，設計定製化的職能運作方式。

這種方案最終需要畫出人力資源戰略地圖和形成人效儀表盤。其難點不在於分解人效標準，而在於如何通過人力資源職能上的巧思，達成設定的人效標準。這個有點“難者不會，會者不難”的意思，也是可以突破的：一方面，大量的企業的人力資源專業運作都存在瑕疵，仔細盤點必然可以找到；另一方面，我們也給出了為企業定製人力資源戰略地圖和人力資源效能儀表盤的方法，即使是按圖索驥，也會讓人力資源部門的專業水平有所精進。

這種方案裡，雖然要製作人力資源戰略地圖，但這個“戰略”的週期並不長，依然是偏“速贏方案”的存在。所以，我們跳過了人力資源戰略選擇的一步，對於人效和隊伍維度的規劃，也儘量是以簡單框架為主。一切的目的都指向“老闆看得見的人力資源專業體系升級”，以“人效是否有希望提升”作為衡量標準。自然，對於一些人力資源基礎性建設的工作，也是能省則省。這是約束條件下的最優選擇，畢竟老闆雖然有了一定的耐心，但也沒有給出施展長期主義的時間。

HR們在這種方案裡，其實已經有了更大的專業發揮空間。他們不但要“下指標，做管控”，他們還需要“看業務，做輔導”，前者顯然難逃官僚機構的嫌疑，但後者卻的的確確是在為業務賦能了。此時的HR會承擔另一種壓力——當他們和被賦能者同時面對業務人效提升的難題，有沒有巧思也會一目瞭然。當他們對於人效提升的認知跳不出業務人員的認知範疇時，只能證明他們在專業上的價值幾乎為零。

當所有人對於一個問題的認知一致時，要麼就是因為這個問題太簡單，要麼就是因為思考太淺薄。

選擇3：人效管理體系建設方案

第三類關注人效的企業，是明顯的防守導向，他們關注人效的分子部分（產出）。

這類企業處於高速增長狀態，可以說踩在“風口”上。此時的老闆是樂觀預期，他們不害怕投入資源，但害怕錯過“風口”，希望將資源放到最有把握的地方，實現最快的突破。

這類老闆的潛臺詞是：“我不怕在一個壞專案上‘投多了’，我更害怕兩種‘投少了’。一是害怕在一個好專案上‘投少了’；二是害怕一個好專案內使用人力資源的方式錯了，某些戰場上‘投少了’。人力資源必須要放在最具有增值效應的地方。我輸不起的是時間，要快速實現對於市場的佔領。”

這種狀態的企業其實不少，穆勝諮詢曾經輔導過的一個文創企業，一個專案的成功就可以掙出公司三年的利潤，實現對於一個細分賽道的佔領。這就是風口企業的特點，對於人力資源投入的穩準狠是老闆的核心訴求，這是他們關注人效的出發點。

在風口的勢能下，在資本的追捧下，這類企業自然擁有大量資源可以投入，似乎也有廣闊的市場可以佔領。但在這種大開大合的邏輯下，其實暗含一種風險——人效的失控。具體來說，某類業務如果具有一定的前景，企業可能會投入大量的人力資源去催熟這個市場，但卻導致了打法上簡單粗暴、相當無腦。這最終造就了“吃興奮劑式的無效增長”，藥一旦停下來，增長也就停下來，已經佔領的市場還會萎縮。這類企業並不鮮見，名噪一時的凡客、樂視、ofo等企業在風口中迅速隕落，直接原因都是人效失控。

在這樣的邏輯下，企業需要對於人效進行更加精細的管理。他們需要對於業務進行分類分級，對於人力投入進行分類分級，再合理地匹配人力投入與業務。由於面對若干業務的不確定性，這種人力資源的優化配置不僅能夠獲得業務本身效率提升的小幅紅利，還能獲得推動增長的大幅紅利。這類企業的老闆如果看到了這一層，他們通常會都有相當程度的耐心。

所以，這類企業的老闆會支援以人效為目的，進行人力資源專業體系的全面升級。他們需要的，是能夠支援商業模式終局的人效管理方式，他們希望以人效管理為載體，為組織注入無限活力，可以說，人效管理甚至被他們上升到了組織升級、轉型、變革的程度。

正因如此，這類企業需要引入最完整的人效管理模式。他們需要的應該是全閉環的 “人效管理體系建設” ，具體來說，要求面面俱到：

資料盤點——通過組織與人力資源資料盤點，找出人效提升的空間，即人效經脈。

• 戰略選擇——基於組織與人力資源資料盤點，利用專業的人力資源戰略分析工具，明確人力資源戰略選擇。

• 人效規劃——基於人力資源戰略選擇，明確各個業務單元和業務單元內的組織模組的人效標準，包括指標和目標值。

• 隊伍規劃——基於各個業務單元和業務單元內的組織模組的業績目標，結合其人效標準，推匯出人員編制和人工成本。

• 職能規劃——基於各個業務單元和業務單元內的組織模組的人效和隊伍目標，設計定製化的職能運作方式。

• 人效管控——設計審批機制，嚴控人員和人工成本限額；設計獎懲機制，落腳人效標準。以這兩種機制來落地人效和隊伍維度的規劃，並激發各個業務單元和業務單元內的組織模組優化人力資源專業體系的動機。

這種方案實際上是對企業人力資源專業體系進行全面升級了，六步法要求。其難點不在於：一方面，要進行人力資源專業體系的基礎建設；另一方面，則需要在這個過程中實現人效提升的持續提升。為了實現這兩個目的，精心的籌劃、堅決的執行、長期的耐心……一樣都不能少。所以，要實施這種方案的企業，必須要找到一個能在企業長期堅守的人力資源一把手（CHO、HRVP或HRD）。這條道路上中途換駕駛員，遺禍無窮。

HR們在這種方案裡，已經獲得了最大的舞臺，有機會升級為人力資源專業體系的設計者。但機遇與挑戰同在，他們需要搭建的人效管理體系，完全是基於生意邏輯衍生的，在這個過程中，他們需要用生意的語言談專業，需要與老闆頻繁溝通、碰撞、共識。做好了，他們能夠成為老闆真正信任的“創業夥伴”，做差了，他們就會被定位為“後勤人員”。

這個時候，HR們的選擇完全取決於心態。銳意進取的人一定會看到機會，但因循守舊的人一定會看到風險。其實，人效管理就是一個企業驗證HR團隊思維開放程度的試金石。

綜合以上三種選擇不難看出，老闆們決定了在人效上，是要防守，還是要進攻，亦或是均衡攻守。老闆們的選擇取決於他們對企業發展趨勢的判斷，客觀地說，HR們很難影響。HR們最需要做的，就是找出老闆們的真實想法（而不是去影響他們的想法），並通過自身的專業水平，精準推送出合理的人效管理方案，彰顯價值、打出身價。