揭秘大公司里的敏捷小分队：出奇制胜需要几步？

目标

我们研究的敏捷小分队都有充满活力的目标，可以鼓舞人心，且具有可执行性 ——例如拿下一个大订单、挽回某个重要客户或促成某项创新。目标的重要意义抵消了来自组织标准流程捍卫者的阻力。而且团队成员——以及公司里其他具备必要技能或资源的人——都相信这个目标很重要。

例如通用电气2012年的经历。世界第二大的铁路网络——印度铁路（Indian Railways）宣布了投入25亿美元翻新整个内燃机车车队的计划，要求有意承接项目的企业在六个月内投标。机车的使用寿命长达数十年，这样的机会十分罕见。

但通用电气印度公司的年轻高管纳林·贾殷（Nalin Jain）意识到，要在期限内投标竞争，必须克服若干阻碍：公司传统制度下的流程缓慢冗长，通用电气运输集团总部距离遥远（宾夕法尼亚州伊利市），印度铁路提出的要求含糊不清、可能会在竞标过程中发生改变，还有交易本身的高风险（出价太高可能无法成交，出价太低则会造成重大经济损失）。唯一的选择是用敏捷灵活的方式制定成功的提案。

贾殷为此组建了一支团队。这支团队需要制造、采购、金融和合同方面的专业知识，还要了解印度的政府招标流程。团队还需要能从新的角度思考问题的人才。贾殷强调这个机会的重大意义和成功的可能性，争取到了高管的支持，以及组织内具备重要专业知识的各团体的合作。

另一个例子是百事可乐英国公司。2016年中期，该企业已经连续两年收入下跌，又将迎来第三年下跌。总经理伊恩·埃林顿（Ian Ellington）知道必须采取行动，但他意识到公司稳固的规则和制度会阻碍新颖快速的应对方案。他还知道，从内部推行组织改革要花很长时间，而且很可能遇到明显的阻力。

他的解决方案是组建“SLAM” （自组织Self-organizing、精益Lean、自主Autonomous、多学科Multidisciplinary） 团队，专门负责扭转局势。八个星期的时间里，团队成员向具备品牌专业知识或熟悉一线零售商的关键利益相关者求助，了解问题出在哪里，收集和构思从不同角度挽救品牌的创意。比如一些品牌专家有改善网络销售的方案，但一直没有实验的机会。SLAM团队并不强行决定解决方案，而是收集各种创意，授权各方自行制定可行的方案。在这支团队的努力下，百事可乐在英国的收入于改进方案的第一年提升2.3%，次年提升2%。

许可

振奋人心的目标只是起点。敏捷小分队还必须摆脱传统的行事方法，否则无法成功。 我们研究的每个例子里，项目团队都获得了高管层给予的许可和资源，可以迅速尝试新事物，不必经过常规流程和审批。不过值得注意的是，我们观察的所有团队里没有一个是脱离组织其他部分的自主实验室，全都要依赖其他传统职位同事的支持和互动。

通用电气负责印度铁路项目的团队绕过组织层级，直接向通用电气印度CEO和运输集团CEO汇报。团队随时向高管报告进展和遇到的障碍。因为成本和定制化的要求非常严苛，通用电气能否盈利不得而知。更糟糕的是，印度铁路曾经提出类似的招标后又撤回。因此通用电气内部有反对这笔交易的声音。不过在两位CEO的鼎力支持下，团队迅速吸纳了公司内部的重要专业人士，让多个部门分担成本，与印度铁路密切交流，收集不同来源的信息进行成本估算，并且快速行动测试新创意，最终克服了障碍。团队在获取必要资源和决策方面遇到问题，高管就会介入。

2013年，索尼新任CEO平井一夫（Kazuo Hirai）也用过敏捷小分队。这种方法作为他的转型工作中重要的一部分，扭转了索尼公司自20世纪90年代开始的缓慢下滑。

平井一夫意识到，趋向于回避风险的官僚体制让激动人心的创新无法从实验室走向市场，因为该体制无法融入索尼已有的垂直整合业务。他的解决方案是用敏捷小分队探索原有产品类别以外的概念，最终启动一系列成功的创新。

他组建了一支直接向自己汇报的团队，允许这支团队绕过索尼繁琐的预算和决策流程，迅速从组织内部任何地方获得需要的资源和技术。这样的安排为团队提供了必要的支援，自由地探索新的可能性并在组织内外实现。这支团队的创新包括后来大受欢迎的4K家庭投影仪，可以在墙上投出高分辨率大画面，也可以作为一件家具；还有灯泡里的玻璃扬声器系统。

制药公司的研发通常是自上而下的：高层领导者将研究资金分配给各个具体的领域，于是科研人员被限制在特定的治疗领域，如心血管疾病或癌症。除此之外，特殊的科学方法、学科孤岛以及对失败的抗拒，都会阻碍有风险的实验。

杰伊·布拉德纳（Jay Bradner）于2016年离开学术界，担任制药巨头诺华的研发负责人，这时诺华凭借一系列突破拥有了强大的优势。但布拉德纳担心，不妥善利用实验科学家的创新思维，会错过很多优秀的创意——一些科学家离职去了初创企业，放大了这个问题。因此，科学家伊恩·亨特（Ian Hunt）提出催化更激进创新的新方法时，布拉德纳请他离开当时的职位去尝试，其成果就是创世纪计划（Project Genesis）。

创世纪计划是激烈快节奏的创新大赛，鼓励跨学科团队展示梦想项目的提案，评委是包括布拉德纳在内的科学家。90个提案里最终挑出了5个。获胜团队可以获得实验室、资金和时间，用于进一步发展他们的概念。一位参赛的科研人员告诉我们，“创世纪的催化效果让我很吃惊。我们在几个星期里就得到了优质的实验室和设备。”每个提案计划都可以获得需要的各种专业技术支持。不过，虽然风险高、内容新颖，这些计划依然在母公司内部。18个月后，各个计划要设法融入创世纪计划已有的某个研发项目，否则就要终止。

创世纪计划获得好评，2018年举办的第二轮吸引了超过150个提案。评委们在其中选出6个项目提供资金。虽然该项目的影响尚未完全显现——把新药推向市场要花费多年时间——但布拉德纳称赞创世纪计划能够以低成本迅速探索具有突破性的创意，而且不会对组织整体造成太大的影响。“创世纪项目并不贵，”他说，“也不太会产生颠覆性的影响。”但可以大幅度加快在新领域开展项目的速度，促进跨学科研究者的合作和参与，增加研发中的革新技术和治疗方法的数量。

流程

我们研究的敏捷小分队绝不混乱拖沓。每个团队都依照成体系的快速试错流程，力求在紧迫的时间内获得成果。 所有团队都重视行动，不会一味追求完美解决方案、反而影响速度。所有的项目流程都是为了推动进展、提供护栏，以此加快学习节奏——虽然有风险 （古拉蒂发表于《哈佛商业评论》2018年5月刊的《恰如其分的员工自由》，就公司如何在赋权员工的同时保持控制提供了指导） 。这体现了我们所说的“执行即学习”，这种结构化方法可以在完成项目的同时密切关注有效的因素，不断对方向进行微调。

诺华和我们研究的其他开展创新竞赛的公司，为比赛流程和当选的受资助项目设定了规则和时间限制。创世纪计划为参赛的科研人员提供指导和演讲技能培训，并且设置了结构化的构想环节和内部社交媒体平台，以此促进参赛人员之间的合作。这样更方便人们寻找具有关键学科背景的合作伙伴。截止期限紧迫，为构想环节增加了压力。

百事可乐英国公司最初的SLAM团队和其他后续措施高度关注严格定义的使命，有截止期限，运用结构化的敏捷方法。流程包括根据问题或机遇制定团队章程；确定团队领导者、指导者和利益相关者；详细说明主要工作，划分成以周为单位的任务块；设计连续的实验；采用一套能够促进透明、迭代的合作的方法。

这样的流程让SLAM团队得以绕开组织上的障碍，根据需求与营销、制造等各职能的同事协调，确保及时完成有时效性的任务。取得成果之后，团队成员各自回归原本的职位。通用电气运输集团负责印度铁路项目的团队同样，只要不超出客户和通用电气领导层提出的规模、成本和其他要素的限制，就可以迅速行动。

诚然，敏捷小分队是短期方案，无法解决绩效问题根深蒂固的症结所在。但这种方法能够极为高效地应对迫在眉睫的挑战，让人们意识到新的可能性，铺平通往成功的道路。

关键词： 敏捷

埃米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）拉贾伊·古拉蒂（Ranjay Gulati） | 文

埃米·埃德蒙森是哈佛商学院领导力与管理学诺华教席教授，著有《无畏的组织》（The Fearless Organization，Wiley出版社2018年出版）。拉贾伊·古拉蒂是哈佛商学院工商管理学保罗·劳伦斯1942级MBA班教席教授，著有《深层目标：高绩效公司的心与灵魂》（Deep Purpose: The Heart and Soul of High Performance Companies，哈珀商业出版社即将出版）。

蒋荟蓉|译 牛文静|校 时青靖|编辑     

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2021年11月刊。

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