對話自嗨鍋蔡紅亮：我們會和元氣森林越來越像 | 創新者Innovator

本文來自全天候科技，閱讀更多請登陸www.awtmt.com或華爾街見聞APP。

作者|張超   編輯|羅麗娟

午後陽光傾瀉的辦公室裡，三五個人圍繞一張大方桌開著電話會議。角落裡的男人時而埋頭看材料，時而與電話另一端的人交流意見。

如果不是提前被告知，壓根兒不會想到，這個戴著黑框眼鏡、身披磨舊羽絨服、看起來不起眼的人，是一家估值超15億美金公司的創始人。

提到他的名字蔡紅亮，或許很多人並不熟悉；但要說到他創立的品牌“百草味”、“自嗨鍋”，即便不算家喻戶曉，如今也是耳熟能詳的。

自小蔡紅亮就有一個“開店”做老闆的夢，或許是因為早期食品廠的工作經歷，他首次正式創業就選中了零食賽道，抓住大學生消費群體，開出了一家專賣小零食的便利店——百草味。

便宜的價格、豐富的種類、優越的位置，讓蔡紅亮開店2個月就掙了20多萬，成功獲得人生“第一桶金”。

之後，他陸續在全國高校開起了分店，短短四年就將百草味做成了一家有140多家門店、年營業額達1.5億的連鎖企業。

在移動網際網路浪潮迭起的那幾年，蔡紅亮又忙著轉型線上，學習運營知識、全面擁抱電商；為了轉型“下血本”投入線上營銷，起初幾年，百草味入不敷出，直到2015年才終於實現初步盈利。

不久之後，這個浙江男人做出了一個令人意外的決定——將百草味公司以9.6億元賣給好想你棗業股份有限公司，而他本人則宣佈“閉關”三年。

2018年，蔡紅亮帶著新創立的自熱火鍋品牌“自嗨鍋”高調回歸，喊出的口號是“自熱火鍋界真正的火鍋”。這一次，他充分吸取了過往的創業經驗，早早就建立起電商渠道，從線上起家逐漸向線下發展，先打造品牌後自建工廠。

與百草味“背道而馳”的發展路徑，也被蔡紅亮看作是再創業時的一次“糾偏”，令其在做大自嗨鍋的過程中少走了許多彎路。

“那（百草味）是我的大學，今天的自嗨鍋是我的作品。”對比兩次創業，蔡紅亮顯然更滿意當前的“作品”，並將自嗨鍋看作是其對餐飲行業長年理解和學習的成果彙報。

進入市場後，自嗨鍋迅速通過與林更新、華晨宇、謝娜、那英等明星合作的方式，在微博“種草”；又聯合陳赫、歐陽娜娜、白冰、王耀慶等多位明星在抖音上拍攝“吃播”影片，成功為自己打上“半個娛樂圈都在吃”的標籤。這波明星造勢下，自嗨鍋快速開啟市場，僅用三個季度銷售額就突破億元。

2019年，自嗨鍋突破單一品類限制，推出了自熱米飯、自熱麵粉粥、沖泡麵粉等新SKU；產品矩陣初步建成後，自嗨鍋的銷售額也迅速攀升，到2020年銷售額已超10億元；次年（2021年），公司乘勝追擊，又上線了快煮麵系列子品牌“畫面”和螺獅粉子品牌“臭臭螺”等，實現了向“自嗨鍋出品”迭代。

自嗨鍋集團品牌一覽

2021年是自嗨鍋的渠道組織和供應鏈建設年。蔡紅亮向全天候科技透露，公司聯合政府投資超20億建立了15個工廠，實現從預製菜主食材、包裝材料到產品組裝的全自建；同時，通過與供應商合作+自建地推團隊的方式，面向線下渠道進行了產品銷售測試。

在蔡紅亮看來，供應鏈工廠建設算得上其創業以來最大一次“賭博”。那麼多資金、裝置、人員投入進去，一旦工程被耽擱，結果無法預計。所幸這一賭局初見成效。

越過一座山頭後，自嗨鍋還有更多關卡要過。

這個尚處在成長期的賽道，不僅聚集了德莊、海底撈、小龍坎、大龍燚等一批線下火鍋餐飲品牌，還有莫小仙、食族人等垂直賽道網際網路新秀，就連三隻松鼠、良品鋪子、衛龍等傳統零食企業也想進來分一杯羹，空間越來越擁擠。

處於第一梯隊的自嗨鍋，除了要保住原市場優勢，還計劃縱深發展，健全產品矩陣、擴大使用者覆蓋。

2022年，是自嗨鍋的渠道發力年，“下沉”、“全民化”成為企業發展關鍵詞。公司將如何開拓下沉市場？如何應對艱難的外部環境和激烈的市場競爭？終極目標又是什麼？針對一系列問題，我們與自嗨鍋創始人蔡紅亮進行了對話。

以下為對話主要內容（經全天候科技編輯整理）：

問：做食品品牌核心是什麼？自嗨鍋的競爭力在哪裡？

蔡紅亮：回到個人消費者的身上，做出價效比。 我們既然想做老百姓的 “ 一日五餐 ” ，就得考慮恩格爾係數，消費自嗨鍋的產品是不是能夠降低消費者整個生活成本，並提升消費者用餐品質。

問：自嗨鍋能成功跑出來的關鍵是什麼？

蔡紅亮：最關鍵一個點是消費者變了，變得更挑剔了，要好吃，還要吃好，更要方便。

如果說在這麼多自熱食品品牌裡，為什麼自嗨鍋跑出來了？那我可以說，至少我的履歷跟其他創始人的履歷不一樣，在外資企業做裝置工程師8年，跑過國內近千家工廠、近千個菜市場，看了歐、美、日的二十幾家工廠，線下10年開店經驗，線上也有10年開店經驗等等，在市場品類或者未來產品趨勢的把握方面還是有一定嗅覺。

問：你的這種嗅覺來自哪裡？

蔡紅亮：過往經歷。（我）比較不設限，能夠看到一些現象級的案例，擅長歸納總結。

問：你是一個非常喜歡總結的人嗎？

蔡紅亮：我一般喜歡他們玩我在邊上看，看懂後我就開始出策略了。

比如，為什麼這個東西會火？為什麼某個品牌奶茶發展越來越好？我會去看這些問題背後的“因”是什麼。

問：自嗨鍋發展到今天借鑑了哪些現象級品牌、產品或案例？

蔡紅亮：火鍋本來屬於社交餐飲，通常是多人一起吃的餐飲類目。但是火鍋底料有一些中藥材在裡面，可以起到除溼、健胃、理氣、補氣等作用，能讓人吃起來感到舒服。一個人其實也要吃，也會上癮，我們想為什麼一個人不能吃火鍋？所以有了自熱火鍋。煲仔飯的邏輯也一樣。還是要總結一些現象級、迴歸了人的應用。

渠道方面，我們向傳統品牌學習。包括如何經銷、如何成立團隊等等邏輯，傳統企業做得很好，我們直接學習就好。

品牌還是迴歸定位理論。一個新品要擠掉老品，還是要細分，需要一個新的子品類、子品牌。比如我們推出的畫面品牌，其實是快煮麵，是對掛麵的升級。

問：消費者真的需要這些升級嗎？

蔡紅亮：當然了。人上了年紀，吃傳統油炸、配料表複雜的泡麵你會覺得腸胃不舒服。同為泡麵，便捷是一個必然屬性，我們考慮的是如何做得更健康、更家庭化，而不是像以前那樣速食化，我們還要想辦法做得餐飲化。

問：2021年以來自嗨鍋開始自建工廠，目前進展到了什麼階段？

蔡紅亮：我們和政府一起投資建設，現有工廠15家、總面積60多萬平方，資產總投入20幾億元。目前工廠基本都已投產，生產自動化程度還在不斷升級，生產鏈員工約有1200人。

自嗨鍋自動化工廠流水線

做自熱食品的六大要素，包括加熱方式、主食材、價值食材（動物蛋白）、包裝形式、價位帶、口味。工廠建起來後產品靈活性就能得到明顯提升，可以組成幾萬個SKU。

問：各個工廠分工是怎樣的？

蔡紅亮：金華工廠做肉製品，比如香腸、醬肉、醬鴨、滷肉等；杭州千島湖工廠做牛排和肉製品前道處理，以及水餃；重慶工廠做高溫菜包和冷凍菜包，以及各種調味料；安康工廠做常溫菜包；河南工廠做米粉、面類主食；江蘇工廠做紅薯粉絲、米和發熱包，以及總組裝；還有水廠等等。

組裝廠現在就宿遷一個，16萬平米。

問：這意味著需要把原材料從各地運到江蘇，是不是會拉高成本？

蔡紅亮：相對來講還好。元件不是泡貨，運費不高可以拉很多貨，每個工廠都發揮了本地地道特色，也發揮了原材料成本優勢。

問：原材料品類不同也會導致自熱火鍋存在價格差異，但與市場同類產品比較，自嗨鍋的售價明顯更高，這與工廠分散有關嗎？

蔡紅亮：後面我們會把價格放下來。

主要是我們運用了凍幹技術，該工藝對食品營養和口味保留最好，但電費很高，產量很低。第二個原因是，2020年以前，原材料基本是外採；疫情出現後，我們開始建設供應鏈。2022年自嗨鍋自建工廠開始投產，產品價效比就提高了。

接下來，10元以內的產品線就會有很多，產品SKU佔比可能會超過60%-70%。預計年後消費者會看到零售價8元、9元、15元等價格區間的產品，還有預製菜等細分品類，我們會採用自我迭代的方式完善產品矩陣。

之前我們都是走高階線路，現在開始打入價效比市場。當然，高階市場自嗨鍋佔有率依然保持著，因為產品採用凍幹食材，原材料價格和耗材很貴，本質上它就是“速食界的愛馬仕”。別家也不敢玩（這個路徑），因為沒有（具備一定知名度的）品牌，價格就只能出低；但是我們有牌子，消費者也認。

高階就是高階，不管哪一種（產品），哪怕我們的8塊錢跟別家的8塊錢對比，消費者也會感覺到我們的更值。

問：你說的“牌子”指？

蔡紅亮：品牌知名度、認知。消費者對自嗨鍋這種高階品牌的認知是形成了的，從包裝就能看出來，我們內膽用鋁箔、包裝袋用鋁箔袋，別家用塑料。

問：未來高階線產品並不會降價，只是增加價效比產品覆蓋？

蔡紅亮：對。比如，除自熱火鍋外，增加麵食品類，可能3塊、4塊、5塊、6塊的產品都出來了。

問：一線城市早前外賣客單價平均在26元，而自嗨鍋的自熱火鍋比這個價格高了約50%，未來產品如果日常化，會不會面臨跟外賣的激烈競爭？

蔡紅亮：我們跟外賣現在不是競爭關係，跟美團等是合作關係。美團有到家業務，上面很多夫妻老婆店、便利店都可能有我們的產品，所以我們反而是合作關係。

問：從目前的市場反饋看，相較自熱火鍋品類，自嗨鍋的自熱米飯、預製菜等拓展品類是否受消費者喜愛？這些產品線佔整個銷售百分比達到多少？

蔡紅亮：這些品類我們才剛剛推出來。從去年的業績看，自熱大火鍋銷售額佔整體比重在40%左右；但從銷量的角度，自熱煲仔飯佔比就超過70%，業績和銷量表現完全不一樣。

今年，我們會主打長版蓋澆飯、方版蓋澆飯、大顆粒肉拌飯和農家系列蓋澆飯。因為供應鏈能力起來了，老的那批產品我們會保留，新的那批也要衝起來了，要往下沉市場走。

問：自嗨鍋產品的定價邏輯是怎樣的？參考了哪些資料或是單純按照成本核定？

蔡紅亮：比如，38元一個等級、25元一個等級、20元一個等級、15元一個等級，然後10元一個等級、5元一個等級、3元一個等級。我們會去看這個產品值多少錢。

（定價）不是（按照）純成本，而是產品看起來值多少錢。

自嗨鍋麻辣牛肉自熱火鍋某貓活動價35.8元

問：以牛肉自熱火鍋為例，為什麼定在38元，而不是36、37元或者39、40元？

蔡紅亮：這屬於消費者認知問題。比如，很多東西賣9.9元比賣10元銷量更好，也是一個道理。

問：自嗨鍋敢走高階路線、維持高價，與較強的品牌建設能力分不開。能不能分享你是如何做品牌的？

蔡紅亮：第一步，就是把產品定性為高階。在原材料、包材工藝選擇上都用最好的，把消費者味覺、嗅覺、視覺等感官能夠接觸到的東西，先與別家區隔開，打造出唯一性。

比如，我們的包裝採用鋁箔盒，讓消費者一看就能感知到安全，形成了品牌心智。

第二步，在產品力足夠好的情況下打造品牌知名度。

最初我們找了很多明星，每年針對不同粉絲來突破使用者圈層；從明星微博、明星參演電視劇，再到綜藝、遊戲，一步一步拓展，逐漸從一個小眾“網紅品牌”到被大眾認識的“長紅品牌”。

自嗨鍋獨家冠名贊助2020年播出綜藝《未知的餐桌》

問：在這套營銷宣傳思路中，無論是從明星群體切入，還是綜藝、遊戲的選擇都有哪些講究？

蔡紅亮：現在的消費者本質上已經分層了，有各自不同的喜好。比如，看劇的、看電影的、打遊戲的消費者，雖然有一部分重疊，但更多還是不會交叉。

我們的思路是不斷“擴圈”，現在連老年人都開始接受自嗨鍋了。核心使用者從20歲-25歲開始往兩頭“撕”，向下可能佔領小學生群體，向上退休老人也吃自嗨鍋。

問：這個品牌建設思路是在創立品牌前形成，還是隨著品牌發展慢慢完善的呢？

蔡紅亮：本質上是與預算結合，不能過早透支。 這幾年累計廣告投入達到 4 個多億，最開始一年可能是 6000 萬，後面變成 4000 萬，再後面成 1.5 億、 1 億，我們還是會圍繞每年的大環境判斷。

比如，2020年在綜藝方面投入更多。往年綜藝宣傳價格比較貴，但2020年因為疫情綜藝價格大跳水，很多商家不會去投它，這個時候我們就“撿漏”，狠狠投了綜藝，當年至少在6個綜藝全面鋪開廣告。因為年輕人也出不去，都宅在家裡看三屏（手機屏、電視屏、電腦屏），所以廣告到達率也提高了，整體成本急劇下降。

那一波直接把我們的聲量拉上去了，有時候看準了還是要賭。

問：2020年自嗨鍋在廣告上的投入大概有多少？

蔡紅亮：兩個多億。

問：全是綜藝投入嗎？

蔡紅亮：綜藝、電視劇都有，因為電視劇是提前一年（招商）。

問：很多品牌現在更願意在社交媒體投放廣告，因為使用者在那些平臺停留時間比較長，與大屏越來越遠。自嗨鍋為什麼更願意在傳統廣告渠道上投入這麼大？

蔡紅亮：消費品牌本質上是大眾品牌。什麼叫大眾品牌？就是不論哪個年齡階段的人都能看到你，這個時候品牌就會變成公共品牌。

如果在小紅書裡做廣告，可能會被20-25歲的年輕女消費者看見，但那也是小眾品牌，要擴圈其實有一定難度。

問：消費品牌要想最終做成公共品牌，必須迴歸傳統廣告渠道？

蔡紅亮：涉及（廣告）到達率的問題。比如，小眾品牌在B站做投放，可能2000萬—3000萬用戶到達就做透了；當要做成大眾品牌時，這些單體平臺的到達率很多時候不夠。

其實今天做廣告投放風險也很大，投電視這些傳統渠道，大家也不一定看電視。所以，我們會把劇按照不同人群拆分成很多種，比如2020年投資的《囧媽》也是有邏輯的，就是想網羅春節檔使用者。

問：隨著自嗨鍋知名度逐漸開啟，2022年或是未來幾年，廣告投入會降低嗎？

蔡紅亮：迴歸正常。爭取有一定曝光量，但不會像2020年一樣去“賭”，因為這種機會很少。

問：你覺得自嗨鍋能夠跑出來存在一定運氣，或者2020年運氣很好？

蔡紅亮：從跑出來的方法看（是這樣）。自熱食品本質上是趨勢性類目，如果不是這麼做也跑得出來，只是我們加速了它跑出來的速度。比如武漢疫情期間，自嗨鍋捐贈了35萬桶產品，而且是大年初一第一家送到的，一下子湖北市場就打開了。

問：自嗨鍋廣告投放背後的邏輯還是在選擇使用者，能不能描述一下品牌使用者畫像？未來還計劃圈住哪些使用者？

蔡紅亮：最初的核心目標使用者是剛入職場的白領和大學生，未來希望全民化。

前期，大眾已經被自熱食品教育遍了，接下來就是效率問題，做好產品價效比。

所有工廠建成後，自動化程度大大提升，這就意味著在人工成本降低的情況下，我們食材可以選擇更多更好的。

消費者在選餐時就會考慮，到底外賣更合適，還是自嗨鍋更合適。慢慢自熱食品可能會越來越日常化，被當作一個正餐來消費。

問：2022年自嗨鍋有向下沉市場佈局的計劃，能不能具體介紹會往哪些方向發展？

蔡紅亮：線上就是拼多多，線下夫妻老婆店是一個非常有潛力的市場。

針對夫妻老婆店，我們肯定採用經銷商制打法。去年我們也測試了直接做終端，能直接配送、系統能記錄銷售情況的門店約有12萬家。

問：這是自嗨鍋通過經銷商觸達的，還是自己開拓的？

蔡紅亮：兩者結合。

問：在下沉市場前期測試的效果如何？

蔡紅亮：效果還不錯，特別是對自嗨鍋全品類的概念有非常好的反饋。

問：友商已經先切入了下沉市場，並且取得了不錯成績。自嗨鍋再跟進會不會有一些困難？

蔡紅亮：不會。因為我們品牌知名度高，消費者接受度高。

去年，我們在下沉市場推出了“買一得二”的活動，還組建了線下團隊來提高供應鏈效率，剩下動銷這件事就讓消費者自己完成。

問：“買一得二”這種類似價格戰的打法未來還會在下沉市場持續推進嗎？

蔡紅亮：這不屬於價格戰。

比如，自熱火鍋品類，不論味道、物料、原材料，其它品牌都是沒辦法跟我們比；還有絕大部分白牌，消費者吃了就再也不吃，對自熱品類傷害也很大。我們希望能走出去，讓更多人恢復對這個品類的信心。

問：“買一得二”策略會在下沉市場持續嗎？

蔡紅亮：肯定持續。因為我們在做“買一得二”活動時又培養了更多新品。比如，買一個自熱火鍋送一個沖泡型產品，無形中就開拓了一個新品類的市場。

2022 年我們希望組建越來越多線下團隊，與更多經銷商合作，讓經銷商規模達到 1 萬左右，覆蓋全國；我們會堅持產品矩陣的打法， A 品類不賺錢、 B 品類還能賺錢。

本質上，任何一個（速食）品類都需要消費升級。消費升級的邏輯很簡單，就是所有內容物升級、品牌升級。今天的消費者對食品健康、用材質量等標準越來越高，當一個新品類出現且嘗試不錯後，消費者就會逐漸把以前的產品甩掉。

我們做的就是消費升級這件事，不要看四五線城市，他們照樣在消費升級，只是看有沒有出現更新穎的產品做替代。

問：剛剛提到計劃2022年經銷商會達到1萬個，自嗨鍋自己的地推團隊會是什麼情況？

蔡紅亮：可以去看元氣森林今天有多少，慢慢可能我們兩家會越來越像。

問：你具體指哪方面像？

蔡紅亮：整個經營的方式方法。

問：你跟唐總很熟，是嗎？

蔡紅亮：不熟。可能未來就是一個直接競爭對手，但更多是向他們學習。

問：唐總是一個經常打賭的人，你怎麼看這種賭博心理？

蔡紅亮：我不看，因為我自己也賭。

問：是不是創業者都需要敢賭？

蔡紅亮：肯定的。自己瞄準的事情不賭怎麼能行？不賭可能舉步維艱，只是賭贏的比較少而已。

問：“網際網路代餐零食”是一個偽風口嗎？

蔡紅亮：不能這麼說，有沒有更多人吃它很重要。這個市場有可能會出現劣幣驅逐良幣的情況，作為自嗨鍋來講，我們一直堅持自己是“良幣。我對自己的產品有信心。

大家都可以有觀點，但是一家企業有沒有在做實事很重要。

以前麥當勞、肯德基可能只給小資服務，今天他們一定是給平民百姓服務。自熱食品帶來的方便性，大家不能否認它；這個品類已經回不去了，不會消失，只會變大。

問：你對自嗨鍋未來的規劃是怎麼樣的？

蔡紅亮：自嗨鍋的子品牌已經足夠多了，能把它們帶起來從商業層面看已經是一個非常不容易的事情。

往大了說，我們想做的事情是讓中餐走向世界。基於標準化供應鏈建設，自嗨鍋可能是最有機會走出去的品牌。

問：自嗨鍋最終對標的企業是康師傅嗎？

蔡紅亮：換個角度理解，自熱食品一定是未來5-10年後欣欣向榮的東西，絕對不是今天來看待它的問題；眼光需要放長遠，不放長遠看到的東西都是不對的。

我這個人喜歡看更遠，不喜歡看眼前。如果看供應鏈，15個工廠需要投入多大的精力和資金，誰願意？但是3年、5年後我全靠它們去競爭。我喜歡今天在做的事情可以讓三年後覺得“太輕鬆了”，而不是今天解決眼前的問題，我往往都是今天是解決三年後的問題。

問：你對三五年後自嗨鍋的構想是怎麼樣的？

蔡紅亮：在新餐飲領域，能夠把線下所有的餐複製出來，做成可零售化的產品。今天我們做的就是讓消費者在吃這件事情上解放，不受場景限制，不受條件限制，能夠省下更多時間做自己愛做的事情。

我們的能力已經越來越強，它不僅僅是一個餐，而是好吃的餐、帶著高性價比的餐。

問：將線下餐飲搬到線上，難點在哪裡？

蔡紅亮：標準化，需要每一鍋出來的味道一樣。

目前餐飲標準化最高的是火鍋，只要一包底料味道全在裡面。我們也要做，比如把炒菜這件事標準化，核心又迴歸到保鮮技術，這才是這個領域最難的。

問：自嗨鍋目前在這一塊的能力是什麼水平？

蔡紅亮：我們肯定是頭部，很多121度高溫殺菌出來的味道與現炒的口感損失只有10%。

問：公司現在研發團隊有多少人？

蔡紅亮：產品研發和裝置研發加起來，大概30多人，我是最天馬行空的一個。

問：未來公司會不會上市？

蔡紅亮：上市是必然，因為已經有那麼多輪融資了。

問：預計會在什麼時候？

蔡紅亮：不清楚。

從業績角度，我們還沒到時候；但是從時間角度，2018年到2022年已經五年，應該要去計劃了。

問：自嗨鍋現在有非常多子品牌和子品類，你覺得每一個品類都能跑出來嗎？比如，沖泡螺螄粉。

蔡紅亮：是必須跑出來，不是能不能跑出來。

因為我們測試時發現的所有問題，一定會在下一步調整，實際上每天做的就是不斷創新、不斷完善。

沖泡這個市場一定在，而且這個市場會比自熱市場還大。為什麼我不去做？但是自熱食品是新品類、新品牌，所以我必須把自熱賽道搶在手上後，再去發展更多品牌和類目。

問：按照這個思路，自嗨鍋是不是會發展比較艱難，不僅模式重，還需要打破消費者對速食的固有觀念？

蔡紅亮：其實不是觀念問題，還是迴歸到產品的問題，就是價效比。

5塊錢的速食產品，消費者都買得起，請問一個油炸一個非油炸，一個是速食味道一個偏家裡的味道，今天你怎麼選？明天你怎麼選？後天你怎麼選？

所以機會其實都給你了。我不認為做消費品的機會沒有，而是要有基礎才有機會。

比如，一直賣一個東西，人家跟上來你怎麼辦？我的邏輯本質上是，你跟上來沒關係，我已經上第二個產品了。

今天有哪家餐飲店敢說開幾十年？沒有，可能幾個月就落幕了。為什麼？因為所有菜品都會老化。

如果瞭解日本的消費市場，就知道未來中國市場怎麼做。日本連可口可樂都分城市，在大阪看見的叫大阪可樂；在東京看見的叫東京可樂；貨架上這個月看見的產品，下個月就再也看不見了。

未來的生意就是這麼幹，自己迭代自己，留下幾個經典。

問：自嗨鍋自己迭代自己後最終會是什麼樣？

蔡紅亮：我覺得它只會越做越大。因為在自我迭代的時候，其實也在吃別人的份額。

比如，康師傅泡麵市佔率已經往下走，但從集團角度，飲料市佔率反而高過泡麵，因為泡麵賽道有太多替代品出現。

在“撕口子”的情況下，我們講究“東方不亮西方亮”，就是線下不轉線上轉，線上轉完往線下轉，靈活性充分排程。

我們這一代（新消費品牌）看見的是全渠道怎麼玩，老品牌固有渠道的江湖地位在那裡，包括供應鏈，其實是固化的，沒辦法自我割裂。

一旦老品牌要折騰，就代表所有人都得很忙，但他又沒到不掙錢、需要用最大力度改革的程度。

他是守方，我是攻方，大家的行動會一樣嗎？

守方和攻方邏輯不一樣，一個講究淨利潤，一個不講究淨利潤。在進攻的時候，我們不計利潤狂奔；在防守的時候，傳統品牌又不會拋棄利潤猛攻。你想跑，但是你的既有優勢也是你的掣肘。

問：自嗨鍋在自熱火鍋領域已經佔了很大市場份額，未來可能會有越來越多品牌往裡進（到時候就成了“守方”）？

蔡紅亮：我不這麼認為，反而是越來越多品牌要淘汰掉。

之前我們的精力主要在供應鏈、品牌方面，還沒把精力放在渠道端。現在工廠建好了、品牌建好了，剩下就是建渠道，精力就比較集中。

迴歸到這個邏輯，相當於通過自熱火鍋品類帶動全國市場發展，但不代表著市場可以由大家來分，而是會越來越聚焦。就像當年的“康統之戰”，兩家一打下面全死得差不多了。

問：過往經歷對於你的幫助有哪些？

蔡紅亮：我只能說過往的履歷在這個專案上至少佔了80%的影響因素。之前自己做的那些錯事，在這裡充分被糾偏了。

比如，百草味是賣貨起家，不是品牌起家，但是我在做自嗨鍋的時候確定是品牌起家，兩種思路玩法不一樣，我們的線上流量也完全不一樣。

回到我個人，自己的經歷也比較豐富；在這個創業專案裡，雖然錢是花了一些，但至少走的 彎路很少。

問：相較創立百草味的時候，你更滿意創立自嗨鍋的自己？

蔡紅亮：肯定。那是我的大學，今天的自嗨鍋是我的作品。

問：賣掉百草味會遺憾嗎？

蔡紅亮：沒有永恆的商業，商業更像是科技產品，迭代速度很快。我這個人喜歡做人生第二、第三、第四種曲線，喜歡開創；我喜歡去攻打，不喜歡防守。守江山的時候，我會把“江山”交出去，打江山讓我很喜歡。

問：是不是意味著未來不久你可能把自嗨鍋交到職業經理人手裡，再去創立一個新品牌？

蔡紅亮：再創不可能，但會在自嗨鍋母體裡去孵化。公司裡陸陸續續也培養了一些年輕人，我覺得他們已經有能力去開始塑造自己的人生和未來。

問：為什麼幾年前你可以從百草味出來創立自嗨鍋這個品牌，但是現在不再想創業了？

蔡紅亮：已經夠了。

問：已經達到你的期望了？

蔡紅亮：對。

很簡單，百草味和之前的一些專案，一般情況做到七成的時候，也就是到腰部位置，我基本就會退出來；但是自嗨鍋，是我的一輩子，年齡到了，日常在這裡的工作狀態跟百草味也不一樣，這邊我更放手讓年輕人做，但是戰略自己把握。

問：為什麼會有這樣的差異？

蔡紅亮：很現實。因為之前沒經歷，我都想經歷一下；再做新的專案，我很多都經歷過了，可能旁觀者更容易看得清。我也不是佔有慾很強的人，只是看事情的成功率。

問：你是一個什麼樣性格的人？

蔡紅亮：可能一般人都不會喜歡、既愛又恨的那個人。

問：愛和恨的點是什麼？

蔡紅亮：我的出發點都是善的，但不講情面的行為（自己的認知裡）有可能是大家都不樂意接受的。

問：創業生涯中，你目前打過最大的賭是什麼？

蔡紅亮：自嗨鍋的供應鏈建設。投那麼多裝置、那麼多人，是不是賭？搞不好，投產一年、兩年都沒做成，往後拖怎麼辦？

問：你是一個非常喜歡賭的人嗎？

蔡紅亮：撲克、麻將我都不知道怎麼玩，規則都不知道。

日常我也沒什麼消費，可以理解成一個網際網路購物都不會的人在做網際網路。在這種情況下，我認為做企業是在有價值地花錢。

這個理解可能比較不一樣，很多人會覺得做企業是掙錢，但我覺得是花錢，花在這上面值。

問：你對目前的創業成績還滿意嗎？

蔡紅亮：可能要分階段性去看，當很多資訊或者能力在自己掌握下，我覺得創業就不會痛，會有愉悅感；但是超出自己能力的時候，有時候會覺得怎麼那麼難。

我會有求刺激的那一面，碰到難關就發誓這件事情一定要闖過去。

問：你享受這種刺激的感覺？

蔡紅亮：對，我喜歡闖關。可能很多人喜歡打遊戲，在虛擬世界操作，我喜歡在現實世界裡闖關。

風險提示及免責條款

市場有風險，投資需謹慎。本文不構成個人投資建議，也未考慮到個別使用者特殊的投資目標、財務狀況或需要。使用者應考慮本文中的任何意見、觀點或結論是否符合其特定狀況。據此投資，責任自負。