他扔出一張對話截圖：王總說的

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其實，我還在糾結，到底是寫，還是不寫。

也罷，給大家留作一個茶餘飯後的談資吧。如有雷同，純屬胡扯。

我在一家公司從事AI開發。我的身份是一個無法再底層的一線小開發。

產品總監又在群裡貼出了那張對話截圖。那是產研中心的王總跟他的對話，大體意思是王總要他組織一個同合作方的會議。

這個產品總監在這個群裡，已經是第三次貼出這張截圖了。

第一次，他說要開一個公司層面的會。總監們紛紛發問：意義何在？

產品總監扔出這張截圖：王總說的。

第二次，產品部的兄弟們有疑惑：開這個會的目的是什麼？

產品總監第二次扔出這張截圖：王總說的。

第三次，產品總監讓我主講這個會議。

我愣了：開會的目的是什麼？

產品總監第三次扔出這張截圖，表示：王總說的。

我說：不管哪個總說的，我都感覺意義不大。我可預料到過程，我說你們真好，對方說感謝誇獎，然後結束會議。

這個事情，還得從我的工作說起。我不僅從事AI專案的自研工作，同時也參與一些同第三方廠商的對接工作。因為公司的AI開發就我一個人。有些基礎的AI能力，我們就打算買入第三方的服務。

因此，我的領導就安排我做調研工作。我先是調研國內AI行業的巨頭。再調研垂直領域頭部企業的AI開放能力。調研結束後，我將結果彙總，形成分析報告。然後，通過會議的形式，我把結果給直接領導講了一遍。後來，直接領導拉來組內的產品，我又原樣講了第2遍。再後來，我的直接領導預約了他的直接領導，也就是我的二級領導，我又原樣講了第3遍。再後來，二級領導拉來公司所有的產品，我又原樣講了第4遍。

再後來，已經不知是哪級領導，預約了給王總彙報，又安排我再原樣講第5遍。王總打斷了我，他說，我不想知道你調研了多少家，以及哪家好哪家差，你辛苦那是你的工作，我不care這個。我想問，你的規劃是什麼？成本是多少？你將應用到哪些場景？能解決什麼問題？創造多少收益？

同志們，記著我開頭的宣告，我是一個底層小員工。我最終還是沒能回答上來。

會議結束之後，我和直接領導建議，是不是先讓產品梳理一下我們到底有哪些AI需求。直接領導覺得，應該分兩方面。第一，我們技術先自己想想，先按自己的想法走，這條路快。第二，慢慢地滲透給產品，讓他們梳理一下，到底哪些場景會用到哪些AI能力，這條路可能要慢一些。

後來，王總主動安排下來一項任務。王總找到一家垂直行業的AI能力平臺，想知道我們能不能用，好不好用。

最終這事，還是落到我的頭上。我就把清單上的每一個介面，都做了呼叫和解析，並且採用視覺化的形式來呈現結果。

我將結果給直接領導彙報了一次。結果就是，這次王總找的廠商，確實不錯，帶有行業加持，效果比之前我們找的都要好。直接領導找來產品總監和二級領導，我又原樣講了一遍。

我的直接領導這次很機智，他想讓產品梳理一下我們的產品，到底哪些地方會用到哪些AI能力。語音的能力要不要用？影象的能力具體怎麼用？以便於我們技術可以進一步分析這些能力，到底能不能為我們所用。

再後來，就出現開頭那一幕，產品總監安排我，同合作廠商再講第3遍我的分析報告。並且他再次宣告，那是王總安排的。

於是我就回複道：

不管哪個總安排的，這個會議意義不大。我只能說，你們的介面確實不錯，他們也只能回覆感謝支援。然後，尷尬結束。

因為，我們的產品規劃，到底哪裡用AI，用哪些AI，現在還是個空。

產品總監聽到這裡，很生氣。他連發3條訊息：

第一：到底他們的介面符不符合我們的業務場景，不符合要讓他們整改，讓它們攻克。

第二：這絕不是一個你好我好的過場會。

第三：請知悉。

群裡，安靜了一會兒。

我說。好吧，那我就以我自己梳理的往上靠吧。

會上，依然是我主講。我又把已經講了2遍的內容，講了第3遍。我把他們每一個介面都做了分析，我表示這比之前調研的介面，效果都要好。這確實也是事實。

但是，具體我們能用嗎？確實得先有產品規劃，我才能確定是否能用到。為了避免成為“你好我好的過場會”，對於他們無法實現的，我提出質疑，他們說下一個版本會改好。

我馬上記錄下來，並確認：咱們下一個版本會改好的，對吧？

說完這句話，我收到一條釘釘訊息。

產品總監發來的：來自王總的提醒，並不是我們給他們錢了，還沒合作呢，不要有質問的語氣！

我一看，好傢伙，王總也參會了。一般提前預約都約不到的王總，居然悄悄參會了。

我講完了。王總髮言說：我是中途趕來的。我想說，咱們這批介面是真的很好。你們介面的開放，是行業之大幸，對推動行業振興很有幫助。對方說，王總太客氣了，通過和咱們的交流，我們也有很大收穫，也學到了很多知識。

我心想：這不還是一個你好我好的過場會。

會議結束了。

過了一會兒，我領導的領導打來電話，詢問了會議的情況。最主要還是我群裡發的那條：不管哪個總說的，對我來說，這個會意義不大。

領導安慰我說，我估計你也是話趕話，趕到那裡了。我斷定你沒有什麼壞心眼，也不會故意使壞。

我當時懵了一下。不知道他們領導層之間，到底是誰把什麼訊息，傳播成了什麼，上升到了什麼層面。無職業素養地蔑視領導？以道德敗壞形式破壞戰略合作？王總的緊急出現，到底是巧合還是聽到了什麼風聲？

不過，這些都無所謂，我只是一個底層小職員。我的職場生命力是最強的。我去80%的公司都可以再次成為一個小職員。

縱觀整個過程。我們發現，一個企業的中層管理對企業起著至關重要的作用。

第一次會議，王總不關注調研細節，這是沒問題的。一個老總如果關心員工是如何進行調研的，反而是不稱職。第二次會議，王總為公司找到好的資源，希望加強溝通，安排開會促進交流，這也是值得肯定的。

但是，對於每一箇中層管理者，卻不能讓高層和基層進行100%的資訊交換。尤其是向領導轉發員工的截圖，或者向員工轉發領導的截圖。

我經常看很多中層做類似的轉發：給老闆發某某員工抱怨公司的話，給員工發老闆嫌棄員工不加班的截圖。這種行為很像是友商派來的內鬼。

大多數情況下，一個職場人瞭解自己的直接領導需要什麼，但是不會很瞭解領導的領導的領導需要什麼。一個領導多數理解直接下屬怎麼想，但是無法理解下屬的下屬怎麼想。

每一位中層管理者，不管是上傳和下達，都要做一次資訊的過濾和加工。比如領導抱怨員工不加班，中層需要做的不是轉發，而是加緊工作計劃，說要提前上線，讓員工忙起來。你要一說就是老闆要看加班，還排好張三加二四六，李四加一三五，那兩頭都得氣瘋了。

我的兩個例子就是個反面教材。

其實，我不需要直接給王總彙報。我至多向上彙報兩級（如果他們真的非要分那麼多級）。某級領導結合王總的近期規劃，甚至最近的心情，去做一次簡要彙報。而對於同一件事情來說，如果一個基層員工參會的次數，遠超過領導參會的次數，這可能是一個預警。它表示，中層管理者根本沒有加工資訊，完全走轉發路線。

王總安排給產品總監的會議，後來我也發現其實是高層之間的會議。安排我去參加確實意義不大。讓我主講更不可取。因為我瞭解的資訊太少了，哪個叫張總，哪個是孫總，他們之間是什麼樣的商業關係，他們相互間的地位如何。如果非讓我參加，應當是提前打好招呼，並且把我安排到殿外侯旨，問我時我再回答。

這些，基本上都得需要中層管理者來考慮。

對於上傳下達，能做好過濾和加工，這樣的中層是偉大的。啥也不做，這樣的中層很難成長。添油加醋，煽風點火，這樣的中層不予評價。

我碰到的產品總監是個聰明人，不在以上之列。他從一開始往外放對話截圖，其實就表明了態度：其實我也不想開這會，但是領導非要開，還安排給我，大家配合一下，就混過去了。

但是，走到我這兒，我卻發了一個牢騷。我感覺，第一，你不願開你就跟領導直說，願意開就用心安排。第二，你這我不是讓我配合呀，是完全交給我了。

再反過來講，這會議真的沒有意義嗎？來了好的業務資源，我們不該去把握住嗎？怎麼一件好事，最後落得人人都不爽的地步。我搶了你的錢，局面是我贏你輸。但是，一個事情搞得大家都輸的情況，也是很難的。

活，還是我幹了，事兒我也惹了。我始終還是沒能當成一個，傳統意義上，讓你開會你就開會，哪兒那麼多廢話的俗人。可能這世界很需要俗人。

最後，奉勸大家在公司少發表意見。尤其和領導沾邊的言論。