沒有這個能力，在風險面前就是一盤散沙

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內容來源： 老師投稿。

分享嘉賓： 2003年加入阿里巴巴、阿里工號1618、十年陳、M4總監，原重慶、浙江阿里小貸公司董事，原天貓市場部、規則部負責人。

輪值主編  | 智勇   責編& 值班編輯  | 金木研

第 6728   篇深度好文：6295字 | 11分鐘閱讀

一、什麼時候擺脫老闆的直覺做決策，

就是方法論的勝利

很多公司，無論大小，其年度戰略的制定高度依賴於老闆的直覺。

往往是老闆在Q2Q3提N個想法，下面的人用小半年的時間做調研，方向既定，就看是否可行。到年底，下面的人用資料、報告、甚至購買諮詢公司的調研結果，向上做幾次彙報，次年的戰略就基本上定下來了。

這個方式有很大的弊病：

第一 ，組織設計準備不充分。

做業務的條線老大、中後臺的負責人往往沒機會深度參與。 組織的能力沒有經過深度的分析，現有的人才儲備沒法盤點到位，未來的人才招募也無法完整支撐。公司能不能？這個問題甚至沒有人可以負責地解答。

第二，組織內部沒有共同的語境。

尤其是高管團隊，在產品的選擇、市場的開拓、第二曲線的探尋等方面，必須有共同的語言環境，否則很多理念似是而非。看似在討論同一個問題，但其實對新業務的學習、對市場的理解都有不同的定義，分別呼叫含義差別很大的資料，對客群的理解和定義完全不一致，更不用說對戰略和策略的分解。

我在一家企業內部關於數字化的討論中，叨陪末座聆聽了半天，才發現老闆和高管對於數字化的理解差異實在是大，當時他們在討論產業網際網路的前景，老闆堅持要次年就展開產業網際網路的佈局，CIO和COO死活無法同步。最後我說，你們的差別在於“上雲”還是“雲上”。老闆問我，這個區別是什麼，我說，就是第一步和第N步的區別。

那如何打造高管團隊內部的共同語境？

首先，老闆要有意識地極大化減少私下資訊傳遞，只在共同場景下分享資訊；

其次，主動拉齊資訊維度和資訊量，開會、拉群、利用各種會議互動交換資訊；

最後，利用專門的高管團建，探索思維模式、心智模式、共同假設。

舉個例子：

有一家企業的高管團隊，每年專門空出時間做高管團建，務虛會議比務實會議難開得多，在會議上不討論具體業務，專門探討“我們是怎麼看待這個世界的？”、“我們是如何探測未來的？”、“我們的認知需要如何被開啟？”。

這種會議剛開始往往陷於沉默，很難開口，接著老闆會以一兩個案例切入，丟擲問題，不輸入答案和觀點，只是引導大家開口發表意見，團隊以這些案例為標靶，探討心中的答案，逐漸統一心智，挖掘底層邏輯，探索思維的模式。

另一家公司更極端。老闆是個讀書狂，據說每年要看40-50本書，他看一本，就轉發一本書給下屬幹部們。幾乎每週都下發書籍名單給下屬，一直下發到企業的基層管理幹部，並要求大家保持與他相同的閱讀量。

我在給該企業做內訓時，發現所有的幹部近期都在閱讀相同的2、3本書，以至於大家都可以引用其中的觀點與我現場做交流。我很好奇，這麼大的閱讀量能帶來實際的知識學習嗎？

現場的幹部們跟我說，至少能獲得語境的一致性，至少大家能在相同的認知框架內對話，至少大家知道老闆們現在在關注什麼，在想什麼。

第三，長期依賴老闆的直覺，將直接閹割掉高管團隊形成戰略方法論的能力，倒是能培養出一群強於執行、善於戰術的高管，但是老闆終會老的，戰略創新絕對不能依賴於個人。

某飲料大廠，曾經在營銷、產品、渠道領域的建設領一時之風騷，但是多年前的幾個爆款產品之後，再無創新，更沒有引領市場話題的產品，企業似乎喪失了對市場的敏銳洞察能力。

其後續產品多為跟風之作，現在淪為元氣森林做什麼，他們就跟著做什麼，原先的市場領軍企業，現在對著元氣森林的產品線佈局，已經養成了嚴重依靠聯銷體的路徑依賴。抄作業一時爽，一直抄，就沒有自己出題的勇氣和能力了。

這樣的組織，即使創始人還在位，也已經逐漸喪失了“戰略想象”的能力。我們常用“想要能模型”來總結一個企業的戰略出發點，如果連基本的戰略想象都沒有，只是依據萬字、哪怕十萬字的市場調研報告，能做出什麼深刻洞察的戰略決策呢？

戰略的深刻洞察，既需要依據巨集觀的經濟變數，也需要對中觀的行業演變做出瞭解，還必須向內看，看到組織內部的資源和力量。

比如說 行業的演變，抓2個主要變數：消費者的核心活動、行業內的核心資產變化。

OTA （線上旅遊） 的市場變化為什麼那麼大？攜程崛起時，把消費者的核心活動完全演變成了線上的購買行為，進而對旅遊出行市場的資產發起了變化，原先的市場並沒有資產，鐵路航司風景區酒店都是各自業主的資產，旅行社並不擁有這些資產，但是攜程以會員制突破，形成了旅遊出行市場的新生資產——會員和行為資料，這就形成了對原市場的降維打擊。

同樣的，相對影視劇電視臺和電影院、電影製作方，優愛騰為首的長影片平臺並沒有劇烈的核心資產變化，會員制並沒有在這個領域發揮決定性的作用，但是客戶的核心活動發生了變化。而短影片平臺相對長影片平臺的降維打擊，是更加活躍的使用者活動，更加豐富的互動行為，以及更加刺激神經的內容資訊。

如何擺脫對老闆的直覺的依賴？戰略的制定一定要有規範的流程和步驟。

第一步，活在當下。

當前的業績如何？我們的使命踐行得怎麼樣？我們的長期目標和階段性目標完成的進度如何？我們上一次的戰略評估如何？需要高管團隊一起得出結論。這是關於我們公司的評估。

然後是從巨集觀到中觀到微觀的深入分析。在巨集觀環境分析裡面，就不能依靠個別人的論斷了，尤其是新技術、機遇和威脅的評估，必須讓有一線實踐經驗的業務線代表發表意見，深入參與。

在行業分析中，需要引入第三方視角，因為“身在此山中”的從業人員，未必能從歷史演進的角度看到行業變化的趨勢。

最後是對公司內部做出結構化的分析和診斷。

第二步是戰略目標的設定，結合第一步的結論，對戰略目標做新的設定和組織診斷調整，既要有新的業務目標，也要對企業層面的組織治理做出調整。

第三步是對擬定的目標做出評估，免得在執行之後面對一堆爛攤子。

很多企業往往沒有目標評估、戰略事先評估的制度，總是按照慣性制定了就執行。有一家企業的做法值得大家參考：他們在每年年底會集合中高管做一次“驗屍會”，會議的主題是“我們公司在明年12月倒閉了，分析出倒閉的原因”。

這個會議的名稱很驚悚，會議的產出也很實際。這其實是在戰略設定之前做風險評估、在戰略會議之後做風險矯正，據其CEO跟我介紹，這個會議持續了3年，每年的驗屍報告都給新一年的戰略做出了很有價值的貢獻。

比如，他們雖然 （當然） 沒有預測出2021的疫情延續，但是由於2020年的疫情導致風險分析強調了供應鏈管理的危機，在2021年的供應鏈管理中下苦功夫，成功抗住了後續幾波疫情的反覆。這就是群策群力的價值，也是戰略流程和制度的意義。

二、什麼時候不再採用科層制層層傳遞資訊，

就是組織變革的勝利

組織架構的設計必須為資訊傳遞負責。本來科層制就是為了層層負責，現在資訊傳遞變成了孤島，誰都不負責，最後老闆總負責，可想而知這樣的決策效率。

組織變革是為了資訊 互動和科學決策，來看一下傳統的組織和數字化變革後的組織差異：

組織形態之差：

組織能量流動差別：

資訊傳遞互動區別：

組織知識的管理區別：

傳統組織的資訊互動路徑是如何養成的？ 源於很多企業的成功，來自其第一次正確 地 洞察。

這個時候談不上戰略，更沒有文化和組織治理的概念，看準了、撲下去，就能成功！

然而烈火烹油的時代已經過去了，在精細化分工的市場上，要是還想成功，就需要戰略洞察形成方法論。

如果沒有方法論，老闆一個人收集資訊處理資訊做出決策，很可能就是抓瞎。而組織的治理如果沒有跟上，缺乏系統支撐，缺乏正確高效的流程，組織的配稱就會限制能力的發揮，最終拿不到好的結果。

在當今的數字化時代，企業還需要從人治走向法治，再從法治走向文化治理——文治。

一個高度信仰文化治理的組織，是不會刻意阻礙組織內資訊的傳遞和互動的，反而會依賴資訊驅動員工的自覺創新和創造。

依靠不斷迭代的組織文化，滋養員工、建設系統，做到組織配稱於戰略，用組織保障落實戰略執行，最終達到不斷提升的業績結果。

如何建設組織的能量？

建立起“組織”的概念，從此不僅進行“公司管理”，還要進行“組織建設”。公司是分行業的，組織是橫跨行業的，良好的組織建設能讓公司進入不同的行業，落後的組織建設連老本行都守不住。

比如騰訊，組織建設可以讓它在遊戲、通訊、社交、TO B、TO G領域做得風生水起。再如華為，從TOB到 TO C，都是top的角色。又如復星、華潤，儘管收購是其擴張的主要推力之一，但是旗下資產的運營和管理，也需要從組織頂層進行設計。

建議老闆和高管們這樣認知組織的能量： 心力+腦力+體力。

心力是組織的使命願景，解決我們去哪裡、為什麼去的問題。 它反映了我們是如 何看待這個世界、如何理解未來、如何觀察社會。

同時，心力也來自於我們約定、我們的行為底線、我們的紅線是什麼。高管們尤其是創始人，需要把這些東西弄明白，寫出來，天天講、月月講、年年講。還得每年迭代一次，尤其是對未知世界的探索。

腦力是組織的知識和智慧。

從上到下，我們要不斷總結我們的心智模型、我們做事情的方式，以此去養成我們不斷提升的競爭力。

在2020年疫情初始的時候，林清軒這個品牌就立即覺察到了營銷的風險，改為全面擁抱線上，本來大部分的營收都來自線下門店，但是他們通過數字化轉型，不但營業額在疫情期間沒有斷崖式下降，還獲得了遠高於同行的增長。

為什麼？ 因為他們有敏感的體悟，有擁抱變化的底層心智，迅速地轉型需要快速建立起新的營銷體系，非常考驗團隊的反應能力。 這是組織腦力的勝利。

體力是“動手的能力”。

我們的組織動員能力依賴於靈活的互動體系，需要科學的組織架構，重新設計符合新時代、新商業環境的利益分配機制，設計靈動的組織運轉方式，推翻舊的執行模型，建設新的增強模型。

這些都不是傳統的生意範疇的概念，完全是組織層面的設計。抖音的電商業務發力之後，很多傳統的電商企業開始在抖音上利用直播和短影片進行帶貨，不僅是吸粉，更有直接銷售的業績。

傳統電商原本依賴淘系京東等平臺，現在新的電商在流量運營邏輯和吸粉帶貨能力上不斷突破曾經的店鋪模式。有一家杭州的食品公司，一面利用抖音建設IP，注意這個是IP，高於品牌的心智，一面直接通過短影片銷售。

CEO告訴我，一條短影片就能帶貨幾萬元甚至更高。這遠遠不是以前的業務模型能夠比擬的，對團隊的動手能力、對利益分配機制都有全新的要求。

這種能力建設好了，甚至可以橫著打其他的類目，這家公司就準備進入到2個全新的市場，一是IP變現市場，因為只賣食品太浪費能力了，二是下沉市場，因為他們摸索到了影片帶貨的訣竅。用一線城市的經驗，建二線城市的團隊，到三四線城市去賺錢，組織的建設是可以不斷延伸的。

三、什麼時候中層幹部學會拆解戰略，

就是組織能力建設的勝利

這張戰略屋的圖譜，我們講解過很多次，在現場實戰中，我們發現，還是有很多人不能一步到位做出公司戰略的拆解。

對於中高層幹部來說，成功拆解公司戰略目標，形成對總體績效目標的有力支撐，是必修課，而且必須拿滿分！

為此，我們給出七點建議：

無論是戰場、戰役還是戰鬥，都需要避免把日常工作的執行寫進去。不寫不代表放棄。

主要矛盾是什麼？做什麼？怎麼做？

先使用關鍵詞聚焦，可能效果會更好。

不要寫成action list （活動清單） ，更不要寫成指標項，搞得好像寫出來就能做到似的。

請把方法寫出來，才是寫出來就能做到了。指標項不是。

可以使用“通過XXX方法，達到XXX效果，解決XXX問題”的句式來訓練自己的思路。

可以使用“抓住A、B、C三個核心事件，做到X、Y、Z三個結果，達到M、N、P三個目標”的句式。

如果在公司裡實際演練戰略屋，我們怎麼知道做得對不對呢？

檢驗方式： 把你的戰略屋給“珠寶”、“養殖”、“直播”等等其他行業的公司，如果只需稍微修改幾個術語居然也能成立，那麼你做錯了。 放哪兒都對就一定不對。 戰略屋的普適性越強錯得越遠。 好的戰略連競對都用不得。

我們來看一個脫敏處理的案例。

有家做咖啡機生意的公司，老闆要求某團隊制定策略，完成公司戰略目標：在2022年底達到單月銷售GMV 1個億。

第一次，團隊直接羅列了一堆指標、子目標。完全沒有考慮做什麼和怎麼做。

如上圖，這只是簡單羅列指標。指標是用來衡量的，不是用來執行的。必須寫出路徑，比如如何達到社招600人，才能勉強算路徑。另外我們還要考慮，這不是堆人頭的方式嗎，這是正確的路徑嗎？難道不能內部挖潛嗎？

第二次，團隊進行了修正。我們發現，他們對於戰場的劃分有了改變，不再以堆人頭的思路堆業務指標，而是開始抓主要矛盾和關鍵變數，開始思考對團隊的賦能。

然而此圖的邏輯依然有不清晰之處，依然沒有把“怎麼做”想清楚。

第三次，團隊拆解出老闆比較認同的策略圖。

限於篇幅，不能把具體的“戰鬥列表”展示出來，在當天的拆解會議上，幹部們花費大量的時間討論了操作的細節，補充上戰鬥列表後，基本上整個目標是可以被完成的，而且可能會略多於1億的數額。

同時，這樣的拆解會議，也起到了拉齊各個協同部門認知的作用，不用再費力去給協同部門講道理了，他們一起參加了戰略的拆解，各個團隊要做什麼事兒，早已達成了一致。

四、小結

在VUCA時代，在充滿不確定性的時代，擁有強大的組織能力，才是企業不斷髮展的基業長青之基礎。從戰略洞察到戰略制定，再到組織變革和戰略拆解，企業的挑戰一關又一關。環境在變化，組織也得生長。

如果你還記得王興曾經在2019年說，2019是過去十年最糟糕的一年，是未來十年最美好的一年，你可能也記得他還說過，網際網路的上半場結束了。

那麼下半場是什麼？哪一年開始呢?

答案是已經開始了。網際網路的下半場，就是產業網際網路。 消費網際網路的20年已經過去，未來20年，是產業網際網路的紅利。

產業網際網路將帶給企業無窮的機會，和動力。

如果你的戰略裡還沒有加入產業網際網路、數字化轉型的思考，可能必須要深刻反思了。

2022年是個非常特殊的年份，它對企業的經營者提出了很多的拷問：面對不確定性，我們的團隊是否確定？我們的戰略執行是否有抓手？答案，可能不用等到年底，就能知道。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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