2018年，中國餐飲行業市場規模達4.27萬億，以30%的食材成本估算，餐飲食材供應鏈市場體量超萬億。很多公司看到了巨大的市場前景，嘗試進入這個行業。

在中國，幾乎每一個餐飲供應鏈企業都在試圖講述一箇中國版Sysco的故事。

海底撈創始人張勇曾因受到Sysco的刺激，創辦了供應鏈企業蜀海；美團王興看到Sysco的巨大機會，創辦了快驢；美菜網CEO劉傳軍，更是在公開場合表達對Sysco模式的對標……

Sysco（Systems and Services Company）是全球最大的餐飲食品供應商，也是全球生鮮供應鏈企業的夢想。它成立的第二年，就在紐交所上市了。自1995年進入《財富》雜誌500強企業排行榜以來，它連續25年入榜，2019年排名172位。2018財年，Sysco銷售額達到580億美元，淨利潤達14.21億美元。目前，Sysco市值超過380億美金。

如今，Sysco在美國餐飲供應市場上佔有率高達16%，在全球90多個國家擁有330多家分銷機構，為超過60萬家客戶提供食材供應服務，包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環保餐具廚房用品等在內的產品。

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Sysco的前身為約翰•鮑夫（John Baugh）和妻子尤拉•梅（Eula Mae）在1946年創立的“零度食品”公司（Zero Foods），其主要業務是為德克薩斯州休斯頓地區的旅館、醫院、學校、餐館等運送冷凍食品。

在供應鏈行業摸爬滾打了23年後，鮑夫發現了商機——隨著五六十年代美國經濟的空前發展，消費者外出就餐率逐年攀升。美國的食品分銷體系包含著大量小型地方企業，卻沒有全國性的食品供應商。鮑夫認為，如果能成立一家全國性的大集團，就能在所覆蓋的區域內配送食品，然後憑藉規模打敗其他地方的競爭者。

於是，他說服了位於美國其他農業大洲的8家小型食品供應商的所有者，於1969年一起聯合成立了Sysco，初步完成了自己建立全國食品供應商的設想。後來的事實證明，鮑夫完美地抓住了這個機遇。成立的第一年，Sysco的總銷售額就達到了1.15億美元。

圖片來自Sysco官網

成立的第二年，1970年3月，Sysco便於紐交所上市。如此一來，9家公司的股權人將各自的股票換組成Sysco的普通股，Sysco也因為快速入駐資本市場而得到了更多來自二級市場的資金補給。

餐飲供應鏈的建設是一項需要耗費大量資金和較長週期的生意，和其他行業的經營發展比起來，它更像是一場馬拉松，而非百米衝刺。上市為Sysco之後的馬拉松經營之路提供了更為持續和穩定的資金動力。

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得到二級市場的資金補給後，Sysco遵循著華爾街的玩法，用高流通帶來的大量現金流玩起了杠杆收購——因為歐美文化偏好本地食材，Sysco選擇了通過收購的形式進入新市場，再通過標準化改良和管理系統輸出等，拓寬產品範圍、提升盈利能力，做大規模。

最終，收購、兼併的擴張成為了Sysco的發展戰略之一。通過一系列有節奏的橫向、縱向併購，Sysco不斷擴大公司服務地域，提高市場份額，超越競爭對手，走向全球。

Sysco的併購策略主要分兩塊：

在地域上，通過併購進行地域的橫向擴張，有節奏的在不同地區，交替進行橫向和縱向收購，提高本地市場份額和客戶錢包份額；

在產業上，通過併購搶佔價值鏈上的高附加值節點，不斷向產業上游延伸，增強對產業鏈的掌控能力和業務附加值。

回看Sysco的發展史，就是一部企業併購史。

20世紀70年代，Sysco的主要收購物件是規模較小的區域性食品分銷公司，這為Sysco實現在全國範圍內提供統一服務的戰略目標打下了基礎。1970年，Sysco併購了主打嬰兒食品和果汁的配送公司Arrow Food Distributor；1976年，收購了從事冷凍肉類、家禽、海鮮、水果、蔬菜、罐頭和乾燥產品、紙張分銷的Mid-Central Fishand Frozen FoodsInc，給Sysco增加了不少農產品品類，尤其是不受週期影響的生鮮品類。此後，Sysco的全國分銷能力大大提高，1979年Sysco銷售額超過10億美金大關。

1981年，Sysco成為美國最大的食品供應商，這為它擴充套件自己的供應品種類提供了強大的配送保障，Sysco也開始為超市等客戶提供肉類和冷凍的主菜，打破了創立初期以標品甚至罐頭為主的產品種類。

同時，Sysco開始收購更大的公司：1984年，向莎拉·李（SaraLee）購買了PYA Monarch旗下的三個公司；1988年以7.5億美金收購了當時全美第三大食品配送商CFS Continental。

到20世紀80年代末，Sysco完成了43次併購，通過兼併和收購的方式，它打通了美國全國市場中的大部分割槽域。至此，Sysco已經基本完成全國佈局。它的全國性市場及它所從事的相對抗跌的業務使其避免遭受80年代全美遭受的經濟危機。1989年，Sysco年銷售額達到了68.5億美金，是第二名的兩倍，佔到了全美生鮮供應市場8%，

20世紀90年代，Sysco所收購的企業規模越來越大，並不斷向上遊產業延伸。1990年，Sysco收購俄克拉荷馬州的Scrivner inc，此後Sysco開始為大型連鎖零售市場提供配送服務；1999年開始收購上游肉類企業，如做熟制牛排的Newport Meat和做做定製化精細化分割的Buckhead Beef Company。

21世紀初，Sysco的併購之路開始朝國際市場進發。2001年，Sysco併購Guest Supply，專攻酒店客戶；2003年，收購北美最大的亞洲食品分銷商Asian Foods，專攻亞洲餐廳和亞洲食材；2009年，收購愛爾蘭最大的食品分銷商Pallas foods；2013年，Sysco計劃以82億美金收購它最大的競爭對手US Foods（但被美國聯邦政府以反壟斷政策為由拒絕了）；2016年，31億美元收購英國同行巨頭Brakes Group，迅速進入歐洲市場……

……

截止2018財年末，Sysco已累計併購198家公司。

通過連續且有節奏的橫向和縱向併購和兼併，Sysco在全球90多個國家擁有330多家分銷機構，為超過60萬家客戶提供食材供應服務，同時實現了強大的全產業鏈佈局，逐步形成了規模經濟的優勢，成為了全球生鮮供應行業中名副其實的龍頭老大。

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生鮮食品和一般商品不同，其貨損率高，對供貨、冷鏈、配送等要求高，只有做好以上三個關鍵環節，才能給消費者良好體驗。而做好以上三個關鍵環節，則需要強大的食品供應鏈支援體系。但供應鏈投入大，見效慢，如果不能在視窗期內建立規模優勢，就會被快速淘汰。

Sysco的食材供應鏈覆蓋從原材料供應商到終端消費者的全流程，且佈局廣泛。2018 財年年報資料顯示，公司旗下物流配送中心達到332個。Sysco不斷投資完善供應鏈體系以降低成本，形成核心競爭力之一，樹立了競爭壁壘，進而穩居市場領導地位。

那麼Sysco的供應鏈體系是怎麼搭建的呢？它是如何建立自己的物流配送網路的呢？

▌全流程監控供應商

在美國，如果一家食品公司能成為Sysco的供應商，就如同得到了一種至高認可。這是Sysco在產品質量把控方面長期的努力和由此積澱下的聲譽使然。

要想成為Sysco的供應商，須經過一系列具有嚴格標準的審查流程。Sysco自建了一個質檢團隊，會對產品的質量進行嚴格監控，團隊由大約196名全職企業員工和35名簽約檢驗員組成，專門負責質量監控，包括食材的採集、倉儲、加工、運輸等環節，確保食品的安全。所有供應商都必須通過Sysco QA管理的稽核，以評估其食品安全、製作工藝、員工衛生、質量管理體系、召回是否充分和可追溯性等。

圖片來自Sysco官網

除此之外，Sysco還有著嚴格且完善的管理體系，對供應商的產品打包設計、業務管理跟蹤、員工培訓等方面提供統一指導和安排，以優化供應商的管理水平和產品水平，提高Sysco的供應效率。

Sysco的供應商來源非常多樣，包括大品牌供應商、獨立區域品牌供應商、專供季節性產品的中小型供應商、以及支援當地社群的本地農場都保持著穩定的關係，從而來滿足顧客多種多樣的需求。另外，由於歐美消費者和餐廳偏愛本地食材，當地食材常常作為菜式的主要賣點之一，所以Sysco通常會通過收購本地供應商，切入當地客戶供應鏈。在其眾多供應商中，沒有一個對Sysco貨源的佔比超過10%。

依靠龐大的採購數量，Sysco與供應商簽訂長期採購合同，在原料價格浮動的情況下，依然能保持相對穩定的價格。

解決了上游供應產品的問題，Sysco在物流配送方面的能力才真正得以發揮出來。

圖片來自Sysco官網

▌重資產搭建物流系統

因為Sysco的業務涉及食品安全，而北美極其重視食品安全，再加上生鮮在配送過程中損耗率較高，因此，Sysco在物流佈局方面採用自建物流以及收購的重資產運營方式。

經過成立後10年內的大舉收購，到1981年，Sysco已成為美國最大的食品配送公司，1988年其又收購了當時全美第三的食品配送商CFS Continental，它在物流配送方面的實力已十分雄厚。

為了滿足下游對食品安全和快速準確履約的要求，Sysco採用摺疊式擴張戰略（fold-out）建立了物流體系，即在距離原物流中心較遠的地方建立新的獨立運營中心，有效提升物流配送密度，這不僅有助於提升公司響應速度（任意時刻配送、緊急配送），而且可以在多個配送方案中選擇最佳路線，優化物流成本。

圖片來自招商證券

截至2018財年年底，Sysco旗下的物流中心數量達到332個，物流車數量達到14000輛。這其中，78%的倉儲設施和88%的物流車為自有。通過重資產投資建設自有物流體系，為實現較高水平的物流管理、系統升級等提供了保障，同時也形成了不可撼動的市場地位。

正是這些分佈在各個區域中心的物流配送設施，才是Sysco接近客戶、服務客戶、並傳遞理念的直接入口，也正是這些物流設施的存在，滿足了Sysco服務區域內客戶24小時收貨的極速體驗。

圖片來自Sysco官網

不可忽視的是，倉儲物流具備規模效應，隨著業務量的增加，Sysco的倉儲物流也效率不斷提升，相應的，配送成本也就隨之降低。

Sysco的成功，正是因為建立了從採購、物流到前端管理的高效體系，實現了集中化、標準化採購，同時通過建設多個配送中心，既提升了覆蓋範圍，降低了履約成本，實現了根據不同餐廳需求的高效滿足。

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如今，Sysco的業務分散在在全球90多個國家，擁有330多家分銷機構，員工數超過67000名。

如何管理這些分散的組織和員工，是很多供應鏈公司的難題——如何把握總公司和各個分公司之間的集中控制和放權自治的度？如何防止權力濫用和腐敗？又如何避免管得太嚴喪失活力？跨區域的擴張是否會遇到管理和發展上的水土不服問題？Sysco的探索給這些問題提供了一些回答。

Sysco幾十年間的順利擴張發展離不開其本地化統一管理策略。

一方面，Sysco設立於各地的全資子公司（Operating Companies）多通過收購來取得的，除了財務、採購等後臺操作統一由公司管理，這些子公司在當地有充分的獨立運營權，前端的運營、人員調配等完全放權給這些運營公司並且讓他們自負盈虧。

這樣一來，充分激勵了子公司，他們不只是單純執行公司總部下達的指示，而是要不斷的進行內部運營流程和效率的改善，從而給自己和公司帶來最大的經濟效益。

另一方面，作為一家龐大且分散的公司，各個運營公司彼此之間距離遙遠，如何做到及時的溝通也是一個難題，這就導致了很多好的實踐經驗無法得到有效的傳播。

圖片來自Sysco官網

Sysco在內部建立了一個BBP (Best Business Practices）最佳商業實踐的知識庫，Sysco的員工可以在這裡分享和尋找解決某個問題的好經驗。

Sysco的BBP裡，運營、銷售、營銷、HR、財務管理等各方面都有最佳商業實踐的分享，此外還可以看到提交日期、是否經過稽核、使用者的評分、來自於哪家運營公司、提供者的名字和聯絡方式、以及這條經驗帶來的平均效益。

但BBP的運營是一個難題，如果沒有好好運營的話，BBP與大多數公司的分享機制別無二致。Sysco設定了詳細的運營體系——每一個分倉會有專人負責BBP的收集和釋出（按照公司統一的格式和要求），每一個員工都可以獻言獻策，但是最終的釋出需要主管審批通過。

此外，在公司總部的高管團隊中，專門有一個人負責定期舉辦各個分倉的BBP分享，並通過一系列可量化的指標來追蹤BBP產生的實際效益，將提升到一個戰略的高度。

總的來說，Sysco成功的核心在於——通過併購形成規模效應，然後不斷優化供應鏈和配送體系，擴充套件產品品類，與此同時，加大自有品牌的比例，增加利潤率，輔之以標準化的工業流程體系，將壁壘做高做深，最終形成不可撼動的市場地位。

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